“本田工人停工事件”無論是對資方、員工還是政府有關方面，都存在許多值得思考的問題。《工資條例》還沒有出臺，收入分配改革方案醞釀多年同樣阻力重重遭遇“難產”，再加上其他法律法規得不到有效貫徹，員工維權缺少制度保障。目前無論是地方工會還是企業工會，都難以擔當員工的利益代言人。停工的本田工人都是技術工，有著不可代替性，他們沒有因為我國汽車行業的發展而獲得利潤分享。再者本田就員工的薪酬問題，不愿意與員工談判，也沒有重視中日員工工資的巨大差別，這顯然是導致本田停產的原因。

　　因為核心所以高薪

　　一般來說，外籍員工薪酬管理組成部分大致包括：基本工資、固定獎金、現金津貼和績效獎勵，并且涉及稅收安排問題；福利由住房協助、交通、子女教育、社會保障、補充保險、養老計劃、俱樂部和休假組成。早在1996年，Gross就已經認識到了外派管理人員管理成本的壓力，由于外籍員工包括基本工資、生活成本、困難津貼、子女教育、年終獎金在內的總體薪酬一般在25萬至50萬美元之間，有時甚至更高。但是，Gross沒有意識到，外籍員工與中國本土員工工資的差異問題。在汽車行業內，尤其是在合資企業或者獨資企業中，外籍員工高薪酬是通行的規則。廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。

　　現代管理的一項關鍵任務是充分調動管理者和廣大員工工作積極性，即激勵。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段。薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。

　　根據馬斯洛的需要層次理論，薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。近年來，汽車行業進入高速增長和高盈利階段，然而汽車產業制造工人并沒有分享到這一紅利，員工的工資普遍處于低薪水平，且外籍員工與本地員工相差過分懸殊。根據公平理論，如果員工認為自己受到了不公正的對待，就會明顯地表現出不滿。本田外籍員工和本土員工的工資差別過大，員工認為受到企業不公平待遇，這會導致工人沒有責任感，流動性強，導致成熟技工流失。

　　南海本田工廠管理層級從下到上分為班長、系長、副科長、科長、副部長、部長。據了解，科長及以上級別管理員工均為日方員工，以部長為例，每月收入可達10萬元人民幣以上。而日方日常派駐工廠的就有30名外籍員工，僅這部分工資支出就達到2億元。中日員工工資相差50倍，這背后隱含著一個汽車行業更深層次的敏感問題：技術封鎖。在汽車領域，變速箱是一個比發動機更為核心的技術。迄今為止，國內已經有不少能夠自行研發制造發動機的企業，但卻沒有一家能夠自行研發制造變速箱的國內企業。這表明在國際分工中，中國處于底層，從事低附加值的加工產業，凸顯產業升級的重要性。因此，對企業來說，堅持引進與自主開發相結合的戰略，必須重視開發自己的核心技術，重視自主知識產權的擁有。

　　績效管理體系彈性化

　　隨著經濟全球化和區域經濟一體化進程的不斷發展，我國改革開放的進一步深化，使很多中國企業邁出異地甚至海外向擴張，畢竟一個城市、一個省份或者國內的空間有限，企業生存的資源有限。改革開放的歷史，也是中國企業逐步成長，邁出異地甚至走出國門的歷史。

　　中國意圖跨地域擴張的企業自從邁出異地甚至海外擴張的步伐，就面臨著外派員工薪酬管理的挑戰。從某種程度上講，外派員工的薪酬可以直接影響企業異地甚至海外擴張的戰略方向，也影響企業戰略的成功。本田工人“停工”事件對這些企業的外派員工薪酬管理具有重要的借鑒意義。

　　到目前為止，還沒有形成一個公認、嚴謹和規范的外派人員績效評估系統。這可能是由于異地或者國外的文化和物質條件的差異也給這種評估帶來了更多的復雜性，而且國別屬性影響了外派人員的績效評估。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點和偏好也不相同。因此，應在既定的績效管理體系基礎上，對外派員工實施彈性的績效管理：一要全面了解外派員工的工作環境，制定合理的關鍵績效指標及權重，同時與外派員工進行充分的績效溝通，加強績效監督、反饋；二要為外派員工在異地、海外高績效完成任務提供支持平臺，優化績效管理環境，同時充分信任外派員工的綜合素質，適度增加外派員工的工作自主性，支持外派員工工作的圓滿完成。

　　外派薪酬“六大注意”

　　跨區域甚至國際化的企業需要頻繁的外派員工，外派員工在異地甚至國外工作短則一兩年，長則好幾年。外派員工跨地區、跨國會牽涉到生活習慣的不適應和搬遷成本問題。為有效激勵不同地區、不同國家的外派員工，企業一般需要根據所在地薪酬水平、企業薪酬策略、發展階段等，制定合理的薪酬體系，確定不同崗位的工資水平、工資結構和激勵模式，以解決薪酬的外部公平和自我公平問題。此外，應對外派員工同樣實施績效考核和獎勵制度，根據年終業績評估結果確定浮動獎金等福利，體現業績與薪酬掛鉤，提高薪酬制度對外派員工的激勵效用。

　　企業要想在異地甚至海外獲得成功，擁有一支優秀的異地甚至海外經營管理團隊是基本保證，而外派員工在其中扮演著舉足輕重的角色，是這個團隊的領導者。一般而言，外派員工的工資高于本地員工。為考慮對不同員工的激勵效應，外派員工與本地員工的收入差異不應過大。外派員工不僅要具有良好的敬業精神、管理技術能力、溝通能力，同時必須具備較強的尊重、平等意識和應變能力，善于和各種不同文化背景的員工友好合作，形成外派員工與本地員工和諧合作的團隊。例如，如果企業在當地已經建立起很好的銷售網絡，那么外派員工能主要的工作是和當地的經營網絡形成和諧團隊，外派員工要融合到當地文化中，其管理能力和溝通能力更要凸顯。

　　確定外派員工的薪酬問題是企業人力資源部門的重要工作之一，也是較難處理的問題。如果外派員工薪酬過高，本地員工就會覺得不公平；如果外派員工薪酬在異地或者海外沒有競爭力，外派員工就會流失到本地其他企業工作。

　　企業在外派員工的薪酬管理方面應注意一下幾點：

　�。�1）外派與本土員工的薪酬關系。與傳統的薪酬管理相比，跨地域擴張的企業外派員工的薪酬管理顯然更復雜、更繁重。同時，為了支持企業整體戰略，還必須考慮本土員工的積極性與創造性。例如，同樣工作，外派員工的待遇過高，本土員工待遇過低，使本土化員工感到落差，導致工作不積極。因此，外派員工與本土員工薪酬的差距在合理范圍之內，這樣才能調動不同員工積極性、創造性。

　�。�2）支持總體戰略。薪酬是一個支持系統，是為企業的總體戰略目標服務的，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支持，外派員工的薪酬體系也不列外。外派員工的薪酬體系設計，必須保證其所確定的資源分配方案最終能夠產生企業所需要的效果，進而實現企業的整體戰略目標，提高企業競爭力。

　�。�3）具有外部競爭力。企業薪酬水平是決定薪酬外部競爭力的主要標志，是通過選擇高于、低于和平于競爭對手的薪酬水平實現，這一選擇過程即“根據市場決定薪酬”的過程。企業在制定外派員工薪酬時，參考員工所在地區或東道國同行業其他企業的薪酬待遇，使本企業的薪酬始終略高于同等行業的平均待遇。

　　（4）實現有效激勵。根據各個階段區域市場戰略目標的不同，海外員工的激勵有所不同。處于引入階段的市場時，企業對外派員工以增強激勵為主，而對成熟階段的市場時，則企業則以控制成本為主，浮動獎勵為輔，以實現對外派員工的有效激勵。

　　（5）確保內部公平。內部公平是外派員工薪酬管理的一個重要目標，是員工對自身工作在企業內部獲得的相對價值認可。要想調動外派員工工作積極性，創造高水平績效，在薪酬福利管理方面，要求設計出的薪酬福利體系既能體現外派員工的貢獻，又能滿足外派員工的需要，這樣才能使外派員工煥發出更高的工作熱情，創造性地完成企業既定目標。

　�。�6）經營因素。在薪酬福利體系設計中將經營因素考慮在內，使整體的薪酬福利結構與水平既能夠隨著外派員工經營業績和業務的變化而變化，又能夠使整個薪酬福利體系呈現出一致性，不至于讓員工產生“朝令夕改”的印象，從而影響外派員工的熱情、積極性和創造性。

　　消弱地區差異

　　外派員工薪酬激勵是一個綜合性系統，需要企業的績效文化、績效政策、晉升機制等協同。外派員工薪酬激勵難題主要集中在區域間的薪酬公平性問題、員工非物質收入的補償問題以及員工返回后的薪酬定位問題等方面。因此，合理的外派薪酬激勵包括，建立適合跨地區或者跨國人才流動的晉升機制，通過企業的人才價值文化贏得員工普遍認同；按照外派員工工作職位價值、能力素質、績效結果、人才稀缺度等因素建立統一的薪酬體系和標準，實現相對內部公平；評價各業務區域的薪酬系數，將業務分部區域的薪酬納入到企業薪酬的標準化體系中，并對由發達地區、國家向不發達地區、國家派出的外派員工提供更高補貼待遇；通過職務升遷，提高外派員工的薪酬福利等級；解決外派員工的后顧之憂，配套長期激勵政策（股權、期權、企業年金等）；鼓勵外派員工本地化發展，以一次性的安置費用替換外派補貼，減少企業外派管理成本壓力。

　　值得注意的是，外派員工的薪酬增加幅度要大于本部員工的常態變動幅度，薪酬給付外掛在原薪酬體系的模式下進行，保持外派薪酬與本部薪酬待遇的可聯系性、一致性。同時，考慮外派員工工作職位性質、額外增加的生活等方面的支出，外派地區、國家與本部企業之間的生活水平的差異性。福利待遇方面傾向外派員工，提供包括帶薪休假、探親、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、醫療補貼、一次性搬遷補貼、公積金繳納高于本部等服務性福利。

　　由于外派人才對生活的品質、養老規劃等方面均有較高和復雜的需求，針對這些方面的企業福利政策成為支撐企業挽留外派員工的有效手段，從而最大限度避免人才流失。

　　向“本土化”邁進

　　從組織行為和人力資源管理的角度講，薪酬管理應該遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則，其中公平性是企業在進行薪酬管理時的首要考慮因素，是指員工對于企業薪酬管理系統和管理過程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為：外部公平，企業為外派員工大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區、同行業具有明顯的競爭優勢，為企業創造更大的價值；內部公平是企業內部的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，這是企業最難處理的；個人公平，企業對外派員工大多建立了彈性績效評價體系，薪酬就是在績效評價基礎上建立起來。如何妥善外派員工與當地員工薪酬平衡方面，值得未來進一步思考。目前而言，有兩個主要發展方向。

　　（1）人才本土化。本土化包含的兩層意思，一是指減少現任外籍員工享受的薪酬福利待遇；另一種是在外籍員工任職期滿后聘用當地員工作為繼任者，即努力培養和提高當地員工的能力和水平，逐步接替外派員工的工作，同時減少外派員工的數量，這是一個降低成本和加強本土化的重要措施。當然，無論是減少外籍員工享受的薪酬福利待遇，還是雇傭本地員工，其薪酬與本地員工之間的差距逐漸縮小，勞資關系獲得改善，這對妥善外派員工與當地員工薪酬平衡方面，具有積極意義。

　　（2）薪酬本土化。薪酬本土化又稱東道國體系法或現行費率法、市場費率法等，即按照企業所在地的市場費率標準和水平來支付外派員工的薪酬。一般來說，企業按照當地標準支付外派員工的貨幣薪酬部分，但繼續執行原地或者母國的養老金計劃，同時考慮到外派的臨時性，以當地最高的生活水平支付住房差額、生活費補貼等外派福利。薪酬本土化有助于消除母國體系存在的同等職位的報酬不公問題，有利于激勵外派員工與本地員工是自發努力和維持對組織目標的努力，從而獲得績效最大化。但是，薪酬本地化有可能助長外派員工之間的互相攀比，造成同一外派員工在不同任期內待遇的差異較大，特別是發展中國家和發達國家之家的差異大。