薪酬設計的戰略導向原則

發布時間：2011-08-23 17:21:21

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    國內外理論與實際要作者在討論薪酬設計問題時，較多考慮的是公平原則（它親系企業內外部、企業內縱向與橫向等層面的平衡）、透明原則（它關注員工對自己薪酬清晰、前瞻性的了解）等等，通過對國際數十家先進企業薪酬體系的分析我們發現，戰略導向應是薪酬體系構建的重要原則之一。
    一、戰略導向原則的基本含義
    薪酬設計上的戰略導向是指將企業的薪酬體系構建與企業發展戰略有機地結合起來，使企業的薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。
    寬泛地說，相當部分企業的薪酬體系或薪酬計劃均在一定程度上有意無意地體現了戰略導向原則。這是因為相當部分企業的薪酬體系均在不同程度上發揮著以下諸方面的功能： 
    1）滯留本企業已有的對企業發展具有價值的員工；
    2）吸納企業外對企業發展有價值的員工；3）激發員工提升自己的潛質；4）激發員工發揮自己的潛力。當企業薪酬體系具有這些功能時，對企業發展戰略的實現無疑具有積極的推動作用。
    本文主要是在嚴格意義上討論薪酬設計的戰略導向原則。此原則強調薪酬體系或薪酬計劃對企業發展戰略的支撐，它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，采取有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現公司的發展戰略。例如，有些企業將新品開發部門定位為進一步發展的戰略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留設置了薪酬特區。這應該是薪酬設計戰略導向原則的具體體現。
    二、戰略導向原則的實施
    一般來說，該原則在薪酬設計中的具體實施須經過如圖2-1所示的若干環節。
    例如，在為ST乳品公司設計薪酬體系時，我們就發現，營銷部門是制約其進一步發展的戰略瓶頸。數月后，該公司生產能力可望達到現時實際銷量的4-5倍。彼時生產部門能否開足馬力，幾乎完全取決于營銷部門的市場開拓能力。因此，無論從公司現時還是從長期發展看，均有必要為營銷部門吸納與滯留高素質員工，充分激發員工營銷潛力提供必要的薪酬激勵。
    按既往薪酬設計原則——公平原則等，只能為營銷部部長規定高于其他部門部長的薪酬。其理由有二，一是較之財務等部門的部長，營銷部長的管理幅度較大——ST乳品公司的牛奶送貨上門，因而從終端營銷到后勤保障等有相對龐大的營銷隊伍；二是較之生產、辦公室等部門的負責人，營銷部長的管理半徑較大——營銷部員工活動空間大，營銷部長必須在較大的活動空間內從事組織、協調、指導等工作。戰略導向原則使我們有充分的理由為營銷部各主管、營銷部一般管理干部、業務員等規定高于其它部門相應職位的薪酬。
    這里，我們將ST乳品公司的營銷部門認定為進一步發展的戰略瓶頸部門；并進一步將營銷部部長、各主管、營銷部一般管理干部、業務員等認定為公司發展的人力資源瓶頸；通過制訂向營銷部門傾斜的薪酬體系，再輔之以“競爭上崗”，ST乳品公司從其他部門及公司外部選聘了更強的營銷管理干部。
    顯然，不同的企業有不同的發展戰略瓶頸，同一企業在不同的發展階段，亦會有不同的發展戰略瓶頸。例如，根據我們的分析，隨著乳制品市場飽和度的提高，新品開發部門必將成為ST乳品公司進一步發展的戰略瓶頸部門。
    企業的發展戰略瓶頸有時會表現為一個部門，有時則會表現為一個或若干部門的部分崗位，我們可以稱這些崗位已有的或客觀需要的人力資源為核心人力資源，還可以進一步稱那些對公司戰略實現具舉足輕重作用的人力資源為戰略性人力資源。薪酬設計的戰略導向原則可以為企業核心或戰略性人力資源的相對較高薪酬提供“理論基礎”。
仍以ST乳品公司為例，生產部從事原料配比的是具有一定技術性且對員工責任心有更高要求的工作。這些員工流動性小，是乳品質量穩定的條件之一。若公司將乳品品質的穩步提高看作是其發展的重要組成部分，依薪酬設計的戰略導向原則，就可以也應該為這些員工規定相對較高的薪酬。依薪酬設計的戰略導向原則，可以為企業戰略性人力資源建立“薪酬特區”，以非常的機制、非常的薪酬水平等，為企業的戰略發展，滯留、吸納必要的高素質人力資源。
    三、戰略導向原則的實現形式
    毋庸贅述，任一有成長愿望的企業均應有自己的發展戰略，相應的亦會有自己的人力資源發展戰略，且有為這些戰略提供支撐的薪酬體系。因此，任一有成長愿望的企業在做薪酬體系的設計時，均應以戰略導向原則為指導。但不同企業薪酬設計的戰略導向原則實現卻可以有時也必要有不同的形式。
    戰略導向可以成為或在一定程度上成為一些企業顯性的薪酬設計原則。例如有些企業在其關于薪酬體系的文件中明確地提出，為吸納或滯留對企業發展起舉足輕重作用的人力資源，企業將特設薪酬水平無上限的薪酬特區；有些企業明確地將新品開發定位為對企業發展具有舉足輕重作用的戰略部門，并為這些部門的核心員工規定了相對較高甚至是超乎尋常的薪酬等等。
    對另一些企業來說，此原則可能以隱性為宜。當涉及將某個或若干部門定位為發展戰略部門尤其如是，這主要是因為有時企業發展的戰略與非戰略的劃分邊界是相當模糊的。以ST乳品公司為例，客觀地分析，營銷部門在現階段為制約企業發展的戰略部門；財務部門因乳品行業的特殊性可定位為非戰略部門；生產等部門的戰略地位則介于營銷部門與財務部門之間，若在公司薪酬文件中明明白白地寫上戰略導向原則，并據此為營銷部門的管理干部規定較高薪酬，極有可能引致生產、財務等部門員工的不快，甚至還可能導致或加深各部門的矛盾。
    戰略導向原則的隱性處理，是以薪酬設計的其他原則——公平原則等為戰略導向的實施提供顯性的理論基礎。    

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