基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計模型
發(fā)布時間：2011-08-31 16:46:59
點擊數：45079 次
薪酬分配的目的絕不是簡單的"分蛋糕"，而是通過"分蛋糕"使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現，薪酬制度又無法適應了，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
經常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結為以下幾點：
1.薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：
(1)現在與將來的矛盾
為了剌激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。如果一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。
(2)老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天自組成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權，這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。
(3)個體與團體的矛盾
為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經營管理鏈條的斷裂。而過分強調團體的利益，必將會導致員工吃大鍋飯思想。
2.薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀
一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權重。
3.薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施
價值分配的基礎是什么?是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據，根據員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。其基本評價點為：
(1)外部競爭性如果一個企業(yè)采取的是成本領先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調內部經營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。
(2)內部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內部的相對公平性。
4.薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力
由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源、配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內的關鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。
5.薪酬分配必須有利于營造晌應變革和實施變革的文化
在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現象。如果在價值分配上不倡導變革的文化，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎，變革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設計薪酬制度時必須體現企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。
戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領域做強。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導向匹配，這樣才能驅使人的行為朝企業(yè)倡導的方向轉變。在薪酬制度設計時必須賦予企業(yè)之"魂"，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。
制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設計的方向夏加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設計的出發(fā)點也不同。
許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設計了工資制度，今年設計了獎金制度，明年還要設計股權制度。企業(yè)在設計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權之間的關聯性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進行系統(tǒng)化結構設計，可能會造成各種制度都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內部組織的均衡發(fā)展。
技術層面：薪酬設計技術是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經常陷入技術誤區(qū)，采用各種所謂先進的科學方法來設計制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設計。因此，經常發(fā)現企業(yè)老總對人力資源部設計的制度沒有感覺。技術是制度設計時運用的方法而不是出發(fā)點。但如果沒有技術也很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。
戰(zhàn)略、制度和技術是一個不可分割的有機體。它是一個企業(yè)薪酬體系設計的系統(tǒng)工具。
更多相關