緒言
    所有的公司都必須面對這樣的問題：怎樣衡量員工的績效表現？怎樣根據績效來付給員工報酬？而怎樣去衡量與公司目標或戰略達成相關的績效表現也成為各個公司更為關心，也更為棘手的問題。 
    公司的報酬及激勵體系大多趨于采用基于績效表現的激勵體制。這就要求公司必須利用一種新的、系統的方法來衡量和評估跨職位/部門的績效以及評估績效薪金。 
    績效衡量體系(Performance Measurement Systems)對商業企業來說非常重要，其目的是幫助組織貫徹執行組織戰略。績效衡量體系是一種全新的機制，它能夠增加組織有效的執行、并達成戰略目標的可能。過去，組織一般使用財務 及非財務指標來衡量組織的績效，其中財務指標主要用來衡量高層管理的績效表現，而非財務指標則被用來衡量較低層級管理者的績效。這種新的績效衡量體系試圖將財務指標及非財務指標有機結合起來，并以此衡量組織所有層級的績效表現。
    平衡計分卡
    績效衡量體系中有一個很典型的方法，即平衡計分卡。20世紀80年代，Robert Kaplan和David Norton最早發明了平衡計分卡，并在1992 HBR(Harvard Business Review)上完整的介紹了這種方法。平衡計分卡試圖找到與組織目標相匹配的不同的關鍵性衡量指標，它是增強溝通、設定組織目標、對組織戰略及時提供反饋的一種工具。 
    平衡計分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業戰略的某個方面，它是一組關鍵性衡量指標的組合。平衡計分卡的價值在于將組織的戰略目標與一組衡量指標有機的結合起來。過去的績效衡量體系并沒有體現出員工的績效表現與組織的戰略目標到底有多大的關聯，而平衡計分卡卻可以做到這一點。因為當初設計平衡計分卡的思想就是企業應當明晰員工的日常績效表現與組織戰略目標的關聯程度。 
    最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業中，約60%的企業正在使用或正在試用平衡計分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業考慮使用平衡計分卡的深遠意義所在。
    關鍵性衡量指標
    通常情況下，平衡計分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。 
    結果性衡量指標說明了組織執行戰略的實際成果，如質量提升、收入增加等等。結果性衡量指標例如利潤，是衡量組織有效執行戰略的程度的體現，因此是“滯后指標”。相反的，驅動性衡量指標則是“領先指標”(如循環周期)，它顯示了過程中的改變并最終影響了產出。盡管結果性衡量指標仍然是平衡計分卡中的重要部分，平衡計分卡還是更注重于驅動性指標，因為驅動性指標可以衡量即將產出的結果。 
    在過去，財務指標是被最廣泛運用的一項績效衡量指標，最典型的例子就是資產回報率(ROE)、利潤率等等。企業已經開發出非常復雜的系統用來衡量企業的財務表現，而作為重要性越來越高的非財務指標，卻不能夠用這套系統來衡量。在整個20世紀70年代，一些大型企業如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行業的領先者，他們使用財務衡量指標體系，并且都取得了出色的經營業績。但是到20世紀80年代，這三家企業在各自行業中領先者的地位都被取代了。非財務指標如質量、顧客滿意度和創新等已變得越來越重要，競爭者看到了這一點并逐漸重視這一點。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專注于不能發現其它問題的財務指標，如ROE等“滯后指標”，等到他們發現自身企業的問題以后，一切都已經太遲了。 
    內部指標與外部指標也可以在平衡計分卡中使用。企業必須保持其內外部的平衡，如外部客戶滿意度與內部員工滿意度。企業在制定戰略的時候必須同時考慮其內部及外部指標。有可能企業內部指標表明企業運作良好，而外部指標的表現卻恰恰相反。
    運用平衡計分卡的步驟
    運用平衡計分卡以前，企業的戰略必須是清晰明確的。平衡計分卡并不能幫助企業來制定最佳的經營戰略，沒有哪一樣系統能夠做到這點，這是企業高層領導者的職責。平衡計分卡本身也不能幫助企業選擇最佳的戰略衡量指標，這也是企業高層領導者及中/基層管理者的職責。平衡計分卡要求企業先制定戰略，并找到與企業戰略相一致的戰略衡量指標。 
    平衡計分卡原始創造者建議計分卡應當在一個規則的基礎上不斷被更新與改進，它是一個動態的模型。當企業的戰略和/或結構發生變化的時候，就需要重新修訂平衡計分卡。這樣就防止企業領導者忽略那些能夠影響企業戰略目標達成的重要績效指標的維度。 
    在運用平衡計分卡的時候，溝通非常重要。為了達到共同的目標，企業領導者應該與員工進行充分溝通，讓他們理解企業的戰略及組織希望他們怎樣去表現，從而達到大家共同的目標。這樣做遠遠優于那些當企業管理者提及員工的績效表現時所持有的非常含糊、不明確的期望。企業管理者應當非常清楚的向員工傳遞企業戰略并為員工設立簡單而明確的績效目標。
    平衡計分卡的不足
    運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。 
    確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注于戰略中的因果關系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。 
    當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 
    平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。
    衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。
    平衡計分卡的使用
    Kaplan和Norton提出了平衡計分卡的一般性框架，就企業而言，不同的企業都應當有各自版本的平衡計分卡。不同的企業應當有不同的衡量企業戰略達成的衡量標準。比較通用的衡量指標是財務目標、客戶滿意度、員工滿意度、生產率、發展及創新。與前面的衡量指標的分組對照，譬如客戶滿意度就應該是外部的、非財務的、驅動指標。 
    GE的Jack Welch不僅認為平衡計分卡是一種有效的方法，他還認為企業只要去關注三項關鍵績效指標：現金流、客戶滿意度與員工滿意度。其它企業的領導者都擁有各自的衡量指標如客戶滿意度、生產率和創新等等。一些世界頂尖的企業包括Federal Express, HP, Motorola, Pepsi Co和Wal-Mart等都在用這些相似的指標。在所有衡量指標中，客戶滿意度被公認為是最重要的績效指標。 
    Motorola對整個企業使用平衡計分卡。重要的衡量指標如質量成本、員工滿意度和產品遞交質量等都被記錄并跟蹤。使用平衡計分卡后，Motorola取得了更高水平的績效表現。 
    Eastman Kodak在其人力資源部采用了平衡計分卡。通過聚焦平衡計分卡的績效指標，人力資源部門對企業戰略的成功實施有著很大的貢獻。業績表現、員工滿意度和客戶滿意度都有了很大的提高。由于對組織績效的巨大貢獻，如今在Kodak，對其它部門來說人力資源部門已經被認為是強大的戰略伙伴。 
    Southern California Edison也正在考慮使用平衡計分卡。在最近的一次高級管理會議上，公司的傳輸與分銷商業單元用了一整天的時間來討論平衡計分卡及其對公司業績的潛在影響，其中包括決定本商業單元的戰略及能夠與戰略最為匹配的績效指標。
    結論
    企業采用平衡計分卡有兩個根本性原因：越來越激烈的市場競爭和更有效的執行戰略的要求。在全世界前1000名的公司中，有60%的企業正在或者準備采用平衡計分卡的方法，因為平衡計分卡能夠清晰的體現出員工績效表現與公司的戰略是否相一致。這就使管理者可以獎勵那些與公司戰略密切相關的工作績效，同時警告或更正那些與公司戰略無關的工作績效。最終，平衡計分卡保證了員工的日常工作目標與組織目標的一致化。 
    前面提過，管理者們必須注意到平衡計分卡的不足之處以及潛在的問題。通過恰當的計劃和分析，這些不足是可以被克服的。 
    企業管理者在采用任何一種績效衡量體系之前，應該記住以下幾點：
    1. 僅僅聚焦于幾個關鍵的衡量指標上，太多的衡量指標會使目標變得模糊不清；
    2. 采用那些員工可以控制的衡量指標；
    3. 經常保持溝通，當結構或戰略發生變化時注意調整指標。
    在采用平衡計分卡或其它類似的績效衡量體系的時候，可以考慮這些有用的小提示。