經濟轉型期國企薪酬管理對策

發布時間：2011-09-09 16:35:11

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    薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，也是高層管理者最關注的領域之一。薪酬的主要功能不外有兩方面，一是保障功能，二是激勵功能。從現代企業人力資源管理的角度看，薪酬還具有吸引人才、留住人才、配合企業戰略實現企業目標等多種功能。對處于經濟轉型期的國有企業來說，薪酬管理既是人力資源管理的核心和重點，又是管理的難點。國有企業的歷史包袱重，盈利狀況不佳，財力嚴重不足，決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。因此薪酬在國有企業長期以來只具有單一的保障功能，并沒有發揮其有效的作用。目前，國有企業薪酬問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏：首先，較低的工資與福利水平使國有企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才；其次，難以留住企業的優秀人才和合格人才，并導致人力資源重置成本的增加；再次，較低的薪酬水平與增速對職工的心理平衡、職工的滿意度及信心、職工隊伍的穩定、勞動生產率等方面均產生不同程度的影響；最后，職工長期處于勞動補償不足的狀態，會產生不滿情緒，以致影響社會安定。
    總之，國有企業薪酬問題已成為企業人力資源管理中的一個首要的難題。
    薪酬管理是一項復雜的"系統工程"，每個企業都有其不同條件和具體情況。本文重點對經濟轉型期國有企業的薪酬管理問題進行研究探討，并提出管理對策。
    一、建立員工與企業同榮俱損的工資管理方案，實行彈性工資
    經濟學理論認為分享經濟是企業應對經濟蕭條、經濟滯脹的有效辦法。分享經濟突出了分成的思想。員工追求個人報酬最大化，企業則追求利潤最大化，兩者之間是一種對立關系，也是一種博弈關系。雙方的最大化可以用簡單的數學模型表達。工人面臨的最優化問題的數學表達是：
    lMaxU=W-g(e)
    約束條件：W由企業決定
    其中：U是工人的凈效用，W是工資，e是工人的勞動努力程度，g(e)是勞動給工人造成的效用損失。
    假定企業的目標是追求利潤最大化，工人的努力程度和工資是影響利潤的變量，企業面臨的最優化數學表達就是：
    MaxP=R(e)-W
    約束條件：e由工人決定
    其中：P是利潤，R(e)是勞動帶來的收益。
    為了調動職工的積極性，企業可以將工資與勞動帶來的收益提鉤，將工資定義為W(R(e))，即激勵工資。這樣工人的最優化問題就變成：
    MaxU=W(R(e))-g(e)
    約束條件：W(R(e))由企業決定
    在固定工資條件下，員工滿足個人效用最大化的途徑主要是減少勞動投入，而在企業采取工資與勞動收益掛鉤的情況下，員工個人效用最大化的途徑就變成了提高個人勞動投入。激勵工資較好地解：決了滿足企業與雇員雙方價值最；大化的問題。在正常時期，激勵工資對員工可以起到較好的激勵作用，同時增加企業利潤。在經濟蕭條時期，由于激勵工資是由企業凈利潤決定的，因此在企業低利潤和利潤為負的情況下，付給員工低于通常工資水平的工資屬于正常。企業不必通過工資削減計劃或裁員唱來減少人力成本，從而可以起到穩定人心的作用。
    此外，西方企業采用的增益分享的勞資合作計劃(斯坎農計劃)對于幫助企業渡過經濟蕭條時期也可以起到積極作用。增益分享強調與降低成本相聯系的獎金，因此對于中國國有企業更具有實踐意義。
    90年代以前，日本企業普遍實行彈性工資制。員工工資中有1/4左右采取分紅的形式，數額隨企業盈利的狀況而變化。企業的勞動力成本因而具有彈性，在經濟不景氣時，企業不用裁員就可渡過危機。一旦危機過去，困難時期與企業同舟共濟的員工對企業的忠誠度會更高。 
    行為科學及現代人力資源管理則認為，企業與員工是一種合作的、互存互榮的關系。因而在薪酬管理中要把員工作為企業經營的合作者，建立員工與企業同榮共損的工資管理方案，鼓勵員工積極參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。我國國有企業在改革過程中應借鑒西方企業薪酬管理方面好的經驗和科學方法。
    我國國有企業用了大約三年的時間初步實現扭虧，但要走出低谷尚需一定的時間。處在經濟轉型期的國企，應該在不同的發展階段分別制定不同的薪酬管理政策和采用不同的工資制度。在困難時期，企業需要向全體員工公布并說明企業的資產、負債、生產經營、利潤盈虧等各方面的實際情況，然后實行減薪(包括非法定福利)，把員工當成企業的合作者、投資者，爭取他們的理解與合作。在復蘇階段，可根據企業制定的長期與短期目標，逐年提高員工工資，并實行彈性工資制，即減少基薪比例，同時加大績效工資和獎金的比例，以充分調動員工的積極性，加快企業發展速度。在上升時期，企業利潤增幅較大，員工工資與福利應適當高于市場平均水平，并且企業應拿出一部分利潤與員工分享，給員工以更大的激勵。
    二、嚴格定崗定編，精簡二線人員，控制工資成本
    在企業財政困難時期，降低勞動力成本是增加利潤的最直接的方法。減少勞動力數量，可以直接減少工資總額，減少人工費用支出。我國國有企業改革后，一線職工的人力資源配置基本趨于合理。但是據調查了解，目前企業管理干部和技術干部中冗員還占有一定比例，可以作為進一步壓縮人力成本的重點對象。
    90年代以來，西方發達國家的大企業的組織結構逐漸向扁平化方向發展，掀起了減少管理層次，裁減高中級管理人員的風暴。如英國電訊公司的管理層次由12層減少到6層，在1992年和1993年兩年中，該公司解雇了900名高級管理人員和500名中級管理人員。1994年，該公司又裁減了35名年薪在5-10萬英鎊的高級主管。美國通用電氣公司的管理層也由9層減為4層，公司的高級經理從700名減少到400名，總公司的管理人員由原來的2100人減少到1000人。而該公司1999年的雇員總數為293000人。
    我國國有企業由于歷史原因，干部與工人在人事檔案管理上不屬同一系列，干部往往能上不能下，結果越積累越多。有些企業脫產管理人員與一線工人之間比例嚴重失調，使人力成本大大提高，影響企業利潤。目前，大中型國有企業在進行調整精簡之后，二線人員還占到30%左右，與國外的一些大公司相比，國有企業的管理層顯得比較龐大。國企必須高度重視黨、政、管理及技術干部人員過多的問題，進一步挖掘二線人員的潛力，降低人力成本，提高經濟效益。企業必須嚴格定崗定編，一定要因事設職，杜絕感情和人情的干擾，一切從企業的改革、效益和發展出發，一視同仁地對待所有應該減員下崗的人員。
    三、實行企業經營者年薪制，采取激勵與制約并施的管理對策
    我國國有企業改革，高層管理者是關鍵。為了能夠充分調動經營者搞好企業的積極性，使國有企業健康蓬勃地發展，就必須對在一定時期內使企業取得優良業績的經營者的勞動付出以及所承擔的高度的責任和風險進行補償與獎勵，同時要對經營者的不稱職、重大決策失誤以及造成的后果實行懲罰，進行約束。目前我國實施股票期權的條件還不完備，但是年薪制在一些城市的試點企業試行后效果較好。
    國有企業經營者年薪制的重點應放在與企業經營業績掛鉤和長期激勵上。年薪的主要組成部分為：基薪+激勵工資+福利。在激勵工資部分分別體現風險收入、增值獎勵、特別年薪獎勵等。為了能夠限制經營者的短期行為，還可在經營者報酬契約中增設長期激勵項目，如"報酬的延期支付"、"虛擬股票獎勵"等。國有企業因績差企業多且短期難以見成效，為鼓勵經營者的信心，可以給予他們一定的時間來改善企業的經營狀況，實行年薪制不妨重點放在長期激勵上。對于績差企業和虧損企業，經營者收入不可與職工收入有太大差距，否則容易引起職工的不滿，尤其是在企業困難時期。
    對經營者實行年薪制的同時應引人約束機制，主要通過以下四方面進行約束：
    (1)通過健全的公司法人治理結構從制度上形成對經營者的監督與制約。
    (2)對經營者任期內國有資產保值增值、盈利水平、職工工資的增長幅度及其他指標進行嚴格考核，考核結果不僅要與年薪掛鉤，還要建立一定的目標責任制度，做到獎懲分明。
    (3)通過相關的法律對經營者進行約束。
    (4)要求經營者自我約束。
    四、對技術人員采用談判工資，留住人才，吸納人才
    國有企業面臨人力資源管理方面的難題之一是技術人員流失和引進人才困難。因此國有企業應特別重視人才資源的保持與引進，尤其要在工資方面采取相對靈活的措施。從目前看，談判工資對于阻止技術人員外流和吸引技術人才不失為一種行之有效的措施。
    談判工資一般通過一對一的協商談判，確定簽約期內技術人員的工作目標的難易程度、相關要求、工資水平等。由于工資水平是技術人員自己認可的，所以技術人員會努力去實現企業設定的目標，其自身價值也會隨談判工資的高低得到一定的體現，可以看出，談判工資具有較強的激勵作用。
    談判工資一般為單一工資形式，只設立一項，不再設立獎金、津貼、補貼等，其它福利待遇不變。工資一年設定一次，根據技術人員的表現情況可以有升有降，長期保持壓力。當技術人員的技術創新、產品設計、專利等轉化為產品，投放市場后為企業帶來利潤時，企業還可以采用與該技術人員實行利潤分成或對該產品實現的利潤實行永久分成的辦法，留住人才，進一步激勵技術人才創新合作。
    談判工資的制定依據可參考：①當前人才市場上行業技術人才的市場價格；②本企業對該技術人員的技術水平、已往成果、工作態度、目標難度四項因素進行測評的結果；③談判對象對工資水平的要求；④企業的財力狀況。
    經濟轉型期是一個相對比較長的時間概念，國有企業必須重視薪酬管理，針對企業的具體問題尋找適當的解決辦法，充分發揮薪酬的功能，使薪酬管理與企業戰略相匹配，支持和保證國有企業改革和產業結構調整順利進行，以提升國；有企業的競爭力。

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