中國企業的薪酬問題與薪酬設計

發布時間：2011-09-22 15:23:04

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    中國企業人力資源管理與薪酬制度存在的主要問題
    專家指出：中國企業人力資源管理存在的問題。這些問題既有美國等發達國家二戰前早就經歷過的老問題,如職業化、專業化等問題;也有當前與發達國家共同面臨的新問題,如組織扁平化。
    中國企業人力資源管理存在五大問題:一是雇傭一個不恰當的人來從事工作。即人事匹配問題。二是由于激勵機制有問題,員工流動率高,員工工作不盡力。三是沒有有效的招聘技術,面試無效而浪費了寶貴的時間。四是由于對員工缺乏培訓而使企業效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說明書的基礎之上,人浮于事,工作職責不清,對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等,管理混亂。這是我國企業與發達國家企業最大的差距。為什么企業找不到合適的人?因為企業對合適的標準是什么都不清楚。中國企業與發達國家企業的差距50%以上是在基礎問題上。
    對當前中國企業薪酬制度存在的突出問題,曾湘泉教授認為,主要有以下幾方面:
    ——品位分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。
    ——資歷而非能力和績效導向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工。能力導向是中國企業面臨的突出問題。機器的生產率是固定的,但有能力的人不一定創造一流業績。人與機器管理的區別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發揮出來。
    ——結構而非水平問題突出。薪酬設計水平線有五種模型:匹配型、領先型、落后型、浮動型、權變型。在國有企業,低級職位是領先型,如有個公司的司機年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上。
    ——幾乎沒有工資制度。制度內工資等級差別很小,不能體現職位的價值和工作績效的差別。差距只在單位與單位之間,行業與行業之間。有單位工資、行業工資,而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級,工資調整隨意性很大,是運動性管理,沒有制度。沒有科學考核制度,薪酬與考核結果和晉升缺乏聯系。工資的浮動要與考核掛鉤。薪酬調查數據有用但不科學,沒有科學的市場薪酬。外部競爭力目前對工資影響不大。加入WTO后,人才出現國際化趨勢,不僅留學生回歸,有些美國人也來中國工作。熱門專業人才迅速與國際接軌,如有的企業財務總監年薪竟然高達百萬美元。這說明人才價格不是簡單地與工作分析評估結合,而有市場性。
    薪酬制度的目標與內容
    傳統薪酬制度目標是:建立內部一致性的分配制度(JOBEVAL)；強調公司發展重點(不同職位不同定價);建立一套規范的運作程序;為公司管理員工提供貨幣支持。現代薪酬制度設計目標是:從公司戰略出發,為公司取得競爭優勢提供支持;吸納、維系和激勵優秀員工是現代人力資源管理的戰略性任務。
    內在薪酬,包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。對內在薪酬我們較忽略。
    外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等;間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等;非財務性薪酬的內容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業務用名片、動聽的頭銜等。
    以職位為基礎的薪酬設計
    薪酬設計要以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎。要考慮內部一致性和外部競爭力。考慮內部一致性的流程為:進行工作分析和評價→職位說明書→職位評價→職位相對價值排序。考慮外部競爭力的流程為:選擇標桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調整→企業薪酬政策線→薪距中點。
    進行以職位為基礎薪酬設計的前提是:清晰而明確的公司發展戰略,科學的組織結構設置,規范的職位體系。職位定價的出發點是:工作分析和在此基礎上形成的工作說明書,說明工作職責、管理權限、任職資格(基本條件和期望條件)。曾湘泉教授對目前人才市場招聘中對年齡、學歷、性別的要求不以為然,稱之為三大歧視。他說深圳平安保險公司招聘的一個培訓經理是70歲的外國人。惠普中國招聘的人才中有50多歲的來自國有企業的員工。據對美國《華盛頓郵報》上發布的7創的多條招聘職位統計,其中只有2％要求碩士以上學位，4％要求本科以上學位，94%對學位沒有要求。對工作評價技術,曾湘泉教授介紹,有分類法、排序法、點分法、要素比較法等。
   薪酬設計的傳統形式有:年功工資、成就工資、激勵性工資。國際薪酬設計新的形式有:技能工資、知識工資(20世紀90年代后期出現,如學習后調整工資)、廣義薪酬、福利計劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激勵等。薪酬呈現寬幅化特點,即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。談判工資也是一種薪酬新方式,這是直線經理直接參與人力資源管理的結果,成為人力資源管理一個很重要的方面。
   當前國內薪酬設計呈現以下趨勢:品位分類轉為職位分類,身份工資轉化為職位定價;強調關鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別,強調和公司、部門及個人工作績效的聯系,導人成就工資;浮動性薪酬水平決策(激勵性工資);談判工資(外在要求);開展薪酬調查等,更大挑戰在外部競爭。
    薪酬理念:管理本質是人力資源管理,好的CEO是好的人事經理,薪酬解決得好與公司戰略和高層理念有很大關系,不能就薪酬論薪酬;人力資源管理是管理者共同職責;工作分析是現代人力資源管理的基礎設施和平臺。
    中國企業薪酬制度要走市場化、規范化、國際化的道路。越來越多的跨國公司進入中國,他們了解中國企業的人力資源管理,但中國企業卻不了解跨國公司的人力資源管理。曾湘泉教授因此強調,中國企業在人力資源管理和薪酬制度上要有國際視野,要導入國際的先進理念。

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