把“材”變為“財”

　　對于戰略型人力資源管理的目標，姚燕洪形象地解釋說：“企業成功靠的是人才，而對于一個人來說，在進企業之前是一塊‘材’；被企業招了進來，戰略型人力資源管理就是要塑造這塊‘材’，激勵他把‘才’發揮出來，變成‘人才’，然后為企業創造更多的‘財’。”

　　IBM認為，有服務意識的人對周圍環境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發現“弦外之音”；而有創新意識的人必然具有獨立思考能力，不會簡單地用“YES”或“NO”回答問題。所以面試時，他們經常會設置一些看似無關緊要而且無從下手的問題，來考驗應聘者。

　　譬如，他們會問前來面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎？”如果對方未經思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考慮對象。如果該員工回答說“美國一共有多少輛車，按照需求計算，大概會有X個加油站”，那么這一關就基本通過了。“IBM要的并不是準確答案，而是考驗面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”

　　企業如何留住員工？

　　1、 關心、尊重并信任員工；

　　以人為本的企業文化是留住人才的根本，員工是企業未來價值的創造者，關心、尊重員工，信任員工是留住員工一個最為基本的條件，企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。當員工抱著美好的愿望和憧憬踏進新的企業時，往往希望能受到企業管理層和部門同時的歡迎、關心和重視，希望能得到上級領導的信任，企業若忽視員工的預期想法，對員工的到來若無其事，就會直接導致員工對企業的滿意度降低，企業因此也就可能失去一個優秀的員工。

　　2、 在企業組織內建立和諧的人際關系；

　　辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現爭執，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導致員工的流失。

　　3、 建立公平、公正、合理的績效考核制度；

　　在眾多的企業中，執行的雙重的績效考核制度，即把員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學的一面，但若制定缺乏合理性，員工考核標準過高，執行過程就會有失公平，導致對員工的不正確評價，員工就有可能因此出現憤恨和不滿的情緒，從而影響員工的離職行為，降低員工對企業的滿意度。如果從長遠來看，沒有改善和調整的跡象，員工也只有另謀出路了。

　　4、 為員工喝彩，及時肯定他們的工作價值；

　　進入新的企業，員工一方面希望自身能夠快速融入企業，另一方面，希望能及時向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚信；對員工的努力表示真誠的謝意；安排一些員工展露才華的工作機會；經常給員工一些吸引人，具有一定挑戰性的工作任務等，為員工營造“被重視氛圍，激發員工實現自身價值。

　　5、 密切與員工的溝通，及時解決員工抱怨；

　　和老員工相比較，員工在入職的初期最容易產生抱怨，這時的員工不可能完全融入企業。企業應通過內部的正式溝通和非正式溝通，讓員工有機會得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。抱怨的產生既有客觀的原因，如不良企業文化、職責范圍不明、個人才能得不到發揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。作為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀態。從而及早認識到抱怨的產生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。

　　6、在企業崗位的招聘中，由于各種原因，企業并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時，不同企業的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識，因此，為保證員工能夠快速勝任工作，必須對其進行知識和技能上的培訓，否則，會出現員工難以勝任目前的工作的現象，員工不能勝任工作，就會產生過大的心理壓力，產生離職想法。企業應根據崗位的不同，采取有效的培訓方式，如企業內部培訓師培訓，外聘講師培訓，老員工帶員工等，讓這些員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現自身的價值。