更令人訝異的是，美國《科學》雜志上撰文指出，自戀型員工通常更受到上司的賞識，他們的創意獲取的評價更高，個人能力通常也更被認可。作者指出，與沒有自戀型員工的團隊相比，只要比例得當，擁有這類員工的團隊所提出的方案質量更佳。真的是這樣嗎?

康奈爾大學工業與勞工關系學院教授杰克·剛卡羅與斯坦福大學商學院教授弗蘭克·弗林進行了一項關于自戀型員工能力及表現的調查。

　　在實驗之前，他們先對所有實驗對象進行一項“自戀指數測試”。在其中的一個實驗中，剛卡羅和團隊成員將76位學生分成兩組，其中一組會觀看一部電影，并向另一組成員以口頭描述的方式介紹該電影，該組成員則針對其描述決定自己觀看這部電影的意愿有多強烈。

　　實驗結果表明：那些自戀指數最高的調查對象，比最不自戀的調查對象給另一組成員留下的印象深刻程度之間差別高達50%。

　　奇怪的是，當研究團隊將實驗對象的介紹形式改為書面表達時，另一組實驗對象觀看該電影的意愿并沒有表現出明顯的差異。由此可見，能力的高低并不是造成評判差異的原因，表述方式的不同才是關鍵。自戀型實驗對象顯然對自己的表述更富激情與信心，他們更善于制造一種令人匪夷所思的氣場，讓聽者更有理由相信并認同他們對世界和自我能力的認知。

　　那么，這種錯覺會給企業決策帶來怎樣的影響?剛卡羅認為，企業永遠在尋找有價值的建議，由此在競爭中贏得先機，但是如果因為自戀型員工更擅長于兜售自己，能力永遠呈現虛高，導致他們實際水平無甚差別的建議被更多采納，企業就會失去獲得更好創意的機會,企業內部從上到下對于好點子的評判標準也將由此受到影響。

　　面對這種阻礙，剛卡羅認為最好的方法是定立基于書面表達的更為客觀的評判標準。同時他建議企業管理者，盡管很難抵御非理性的影響，但是在批評或者拒絕某些創意之前，他們最好先想一想是否因為提出建議的人在表達上更含蓄，自信不足。自卑型員工也需要轉換表達及思維慣性，以更充足的底氣展示能力的真實水平。

　　那么，組織應當將自戀型員工放在怎樣的角色上，方能激發其正向效用?他們果真如《科學》雜志所言，比其他性格類型的員工更能激發組織內部的創意產生嗎?剛卡羅團隊做了另一個實驗。他們將292位實驗對象每四人分為一組，要求他們圍繞某一議題為組織提供解決方案。實驗結果發現，當四人中沒有自戀型實驗對象時，團隊討論循規蹈矩，缺乏創意亮點和話題引領者;但是當四人全為自戀型時，討論又因為各種創意頻出，但成員之間彼此難以說服對方而停滯不前。當自戀型成員人數占半數時，團隊的討論最為順暢，話題引領者與跟隨者各歸其位，有效建議數量最多。

　　如同畢加索最常掛在嘴上的那句話“我就是上帝”，自戀型的人如今已憑借自我營銷的天賦，成功占領政商、藝術等各界重要地位。當在組織中遇見自戀型員工時，企業管理者不妨以其優勢激發團隊創造力，同時有效管控其能力虛高的負面效應將聰明的表達落地在重要的事上，將是自戀型員工價值釋放的最佳方式。