(一)不忘初衷而虛心

　　學習的人。所謂初衷,也就是松下公司的經營理念,即創造優質廉價的產品以滿足社會、造福社會。只有抱著這種初衷,才可能謙虛,也只有謙虛才能實現這種使命。松下在任何時候都很強調這種初衷,可以說,他的謙虛正是為了達成、完滿初衷而提出來的。同時,謙虛使人容易發現別人的長處,當然也就能夠順利實行活用人才之道。

　　松下指出:處于領導崗位的人,尤其不可沒有謙虛之心。經常不忘初衷,又能謙虛學習的人,才是企業所需人才的第一要件。

　　(二)不墨守成規而經常出新

　　松下公司允許每一個人在基本方針的基礎上,充分發揮自己的聰明才智,使每一個人都能展現其五光十色的燦爛才能。同時,也要求上司能讓部下自由行事,活用每一個人的才能至其極限。

　　(三)愛護公司、和公司成為一體

　　在歐美人那里,當人們問及從事什么工作時,他的回答總是先說職業,后說公司;日本人則與此相反,先說公司,后說職業。松下要求自己的員工保持日本人的這種觀念,要有公司意識,和公司甘苦與共。

　　(四)不自私而能為團體著想

　　松下公司不僅培養個人的實力,而且要求把這種實力充分地運用到團隊上,形成合力。這樣,才能帶來蓬勃的朝氣和良好的效果。

　　(五)能作正確價值判斷

　　松下的所謂價值判斷,是包括多方面的。大而言之,有對人類的看法、對人生的看法,小到對公司經營理念的看法,對日常工作的看法。

　　松下認為,不能作出正確價值判斷的人,實際上是一群烏合之眾。

　　(六)有自主經營能力

　　松下認為,一個員工只是照上面交代的去做事,以換取一月的薪水,是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態去做事。如果這樣做了,在工作上一定會有種種新發現,也會逐漸成長起來。

　　(七)隨時隨地都有熱忱

　　松下認為,人的熱忱是成就一切的前提,事情的成功與否,往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱而決定的。碰到問題,如果擁有非做成功不可的決心和熱忱,困難就會經忍而解。

　　(八)能得體支使上司

　　所謂支使上司,也就是提出自己對所負責工作的建議,并促使上司同意;或者對上司的指令等提出自己的看法,促使上司修正。松下說:如果公司里連一個這樣支使社長做事的人也沒有,公司的發展就成問題;如果有10個能真正支使社長的人,那么公司就有光明的發展前途;如果有100個人能支使社長,那公司的發展更加輝煌。

　　(九)有責任意識

　　這就是說,處在某一職位、某一崗位的干部或員工,能自覺地意識到自己所擔負的責任。有了自覺的責任意識之后,就會產生積極、圓滿的工作效果。

　　(十)有氣概擔當公司經營重任

　　企業家必須警惕一些選才的誤區，這里面既包括對人才本身的能力素質評估的誤區，也包括企業家自己的心態誤區。

　　忠誠誤區

　　企業猶如企業家的王國，企業家難免會有君王情結，非常看重職業經理人的忠誠。縱觀歷史，所有歷史學家眼中的奸臣，幾乎都是皇帝眼中的忠臣。沒有“忠”的地位，也就沒有“奸”的機會。

　　然而，企業終究不是企業家個人的王國，企業家與經理人之間的關系是契約關系，忠誠是相互的：企業家對職業經理人忠誠，職業經理人才會對企業家忠誠。換言之，終生無條件依附企業的人，是奴才而非人才。

　　正是對“忠誠”存在認識誤區，企業家對于職業經理人，總是“喜新厭舊”。他們總是把眼光放在企業外面，而忽略內部的人才金礦，而自信的職業經理人，也往往比較低調，兩邊很難一拍即合。

　　學歷誤區

　　好多成功的企業家學歷不高，有些很成功的企業家只有小學學歷。這些學歷不高的企業家，往往對高學歷人士有一種好奇心和莫名的好感。對于學歷低的企業家，領導高學歷的人，也會帶來一種虛榮心的滿足。

　　“唯學歷論”中，兩種情況最明顯。一是關于博士好多人有誤解，企業家往往望文生義，認為博士應該“博”，其實，博士的系統教育是往“專”和“深”發展，而非往“博”上。也就是說，博士更可能是專才而非通才，而管理者特別是高層管理者，需要用的是通才;二是關于MBA大家也有誤解，認為學了MBA就能管理企業，殊不知，剛剛畢業兩三年的年輕人，為了“鍍金”而去讀書，他們大多在學習能力上沒問題，卻在管理能力上問題極大。

　　經歷誤區

　　經歷相當重要，而且價值不菲。打工皇帝唐駿的高薪，很大程度上跟他的輝煌經歷有關。不過，最應該跟價值相聯系的，應該是能力。可惜的是，這個世界愿意為經歷付錢，卻不愿為能力埋單。

　　經歷其實很容易包裝。例如，某人是海歸，在美國呆了七年，其實只有兩年有正式工作，其余時間只是在中餐廳刷盤子端菜。這對企業家來說，是個教訓。

　　無疑，像劉邦和蕭何那樣，為沒打過仗的韓信設壇封將的，在企業家中鳳毛麟角。即使企業家做不到劉邦和蕭何那樣知人善任，但是也必須清楚，經歷不等于能力。

　　拿什么留住骨干員工?

　　薪酬的輕與重

　　薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統工具，甚至很多人力資源專業人士把它作為“殺手锏”。改革開放之初，外資企業進入帶來的高薪確實吸引了大量高級人才。1996年曾有位外國軟件專家說：“要想得到中國的軟件技術并不困難，只要花重金買下中關村5～10個關鍵軟件人才即可。”可見當時薪水的巨大作用!

　　但此次調查卻顯示：公司規模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報酬僅獲得了不足25%的總選票。事實上，這一現象恰好體現了馬斯洛需求五層次理論。在大多數企業可以滿足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激發出來。人性化的管理與公司的規模口碑恰好從內外兩方面滿足了這種需要。

　　比如：在以汽車行業為代表的制造業里，僅23%的行業人才對薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國大眾力壓高端汽車品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎。究其內在原因，大眾對人才的重視和求賢若渴是功不可沒的。

　　當然并不是所有的行業都不是以薪酬為主導其跳槽原因的。快速消費品行業可以說是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業內人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實這并不是說明快銷人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷行業為代表的銷售崗位薪酬結構所決定的。相對來說，銷售崗位的基本工資略低于其他崗位，當員工有了一定行業經驗后，自然而然產生獲得與自己經驗、能力等值的報酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對于銷售崗位人才，如果可以為具有一定工作經驗的人提供相對略高的基本工資，將獲得遠超越這些工資成本所帶來的高級人才。而人才的制勝，必然帶來利潤與行業地位的廣泛提升。

　　不管是否排在第一位，顯而易見的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關鍵的平衡和杠桿作用。薪酬結構設計對人力資源管理提出越來越大的挑戰。

　　培訓的尷尬

　　培訓體系作為近來越來越受關注的一點，并沒有獲得專業人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國內的培訓體系還沒有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒有發展到發達國家水平，短期內培訓無法顯示其立竿見影的效果。第二，受到經濟環境和發展階段的影響，中國員工更傾向于不斷跳槽，對于在同一企業的成長并不重視。第三，資深員工本身的實力與經驗積累已經達到一定水準，對培訓沒有需求。

　　當然，不可否認的是，培訓對于吸引畢業生就不一樣了。在中華英才進行的“中國大學生心目中最佳雇主企業調查”中，高達51%的畢業生將最大吸引力投票給了培訓和發展機會。

　　人性化的意義?

　　人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業的人才都看重這個指標。比如在金融業。金融行業人才一直被普遍認為是精英中的精英，然而看起來精英們的需求卻與我們所想有別僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行業專業人才們青睞的是公司規模與公眾形象。

　　高收益往往伴隨著高壓力與高強度，精英們又大多具有一種永不服輸的勁頭，在這種情況下，人性化管理與否已經不能左右他們的工作他們希望甚至強迫自己力爭上游。而在金融業，良好的公司口碑與規模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們在面對挑戰時更相信自己的解決能力，成就其自我發展。

　　當然，公司形象這個指標在總體排名中也名列前茅，員工對公司形象的要求具體表現為以下幾點：企業文化與大眾評價搭建的事業平臺;招聘策略;工作環境;業績管理;對員工職業發展的支持策略;

　　另外，常被忽略但實則重要的是裁員管理。如何以對待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個木桶的容積一樣，是一個雇主受推崇程度的關鍵因素。從雇主品牌建設上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業在行業內和社會上樹立了正面形象，另一方面對于 “幸存者”們，工作熱情不僅不會受到影響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢增強。