如果想要將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效考核做出薪酬決策，那么必須保證績效管理體系是可靠的

　　這里面臨的是一個兩難的問題。當(dāng)不把績效考核與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會特別重視對績效的評估，這樣就會有一部分員工對績效考核并不持有嚴(yán)肅的態(tài)度。而一旦將績效考核與薪酬聯(lián)系起來，績效考核就變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對待這件事情。

　　那么，如果績效考核的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而引起的薪酬決策勢必帶來更大的矛盾。

　　使績效考核結(jié)果更可靠的最好的做法就是按照績效管理系統(tǒng)的流程，主管人員與員工一起制定目標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)過程中記錄的事實(shí)進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果反饋給員工，讓員工全過程參與，最大程度地保證績效考核的真實(shí)性和可靠性。

　　提示二

　　現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施

　　當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門的內(nèi)部幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的實(shí)施需要契合企業(yè)文化，而且管理者與員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在管理者與員工之間對如何進(jìn)行績效溝通的問題加以指導(dǎo)，所以現(xiàn)場指導(dǎo)將有助于解決這些問題。

　　提示三

　　不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)

　　直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的方法。可以通過其他方式逐漸改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教會管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時(shí)候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然的就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程是不會帶來震蕩的。

　　提示四

　　為了成功實(shí)施績效管理，主管需要一系列的技能

　　盡管主管人員可以請教績效管理的技術(shù)專家?guī)椭�進(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評估和反饋體系，但由于他們需要直接與下屬人員進(jìn)行溝通，因此他們至少需要一系列與人際關(guān)系相關(guān)的技能，例如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不能具備這些基本的人際關(guān)系技能，績效管理將無法進(jìn)行。

　　提示五

　　通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這么做

　　在績效管理中，收集與被考核者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，往往由主管人員來收集會耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且常常因數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性而引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理者的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效考核的反饋也會更加及時(shí)，效果也會更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的處罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。

　　提示六

　　組織內(nèi)部的公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施

　　在實(shí)施績效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工溝通有關(guān)績效管理的事宜是十分必要的。這種溝通既可以通過主管人員與員工直接交流，也可以通過郵件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這些溝通，目的是使員工了解到將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情，為什么要做這件事情，做這件事情對自己有什么樣的影響，等等。

　　提示七

　　員工需要在績效管理中承擔(dān)起積極的角色

　　績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被考核者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，那么員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)就很容易產(chǎn)生抵觸。因此，必須讓員工主動地參與到績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效的管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，既使員工的績效得到提升，又使主管人員對員工的期望和員工自身的員工得到充分的溝通。

　　提示八

　　在許多員工的心目中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西

　　在許多員工的心目中，對績效的管理永遠(yuǎn)是與薪酬的變化聯(lián)系在一起的，因此在他們看來，績效的管理與薪酬的變化是同一件事情。這樣給我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即便績效管理系統(tǒng)本身是好的，員工也會感到不愉快和不滿意。單純通過績效管理系統(tǒng)的改進(jìn)來提升員工績效管理和員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往還存在一個誤區(qū)，即他們認(rèn)為的依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提升；如果告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時(shí)，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。

　　提示九

　　通過引進(jìn)一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的指標(biāo)，有可能影響和推動組織氛圍的改變

　　如果在某個企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個人業(yè)績指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)作客戶來對待。例如，在一家廣告公司中，績效考核是按照每個業(yè)務(wù)員個人拉到的客戶數(shù)量和廣告費(fèi)來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互間戒備、保密等傾向，這樣反而使得一些大的客戶丟失。在這種情況下，這家廣告公司對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)，并且將把客戶資料提供給他人作為在績效考核中所鼓勵的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了轉(zhuǎn)變，整個企業(yè)的組織氛圍也得到了改善。

　　提示十

　　績效管理體系提供的益處需要一定的時(shí)間才能體現(xiàn)出來

　　在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往在開始的時(shí)候，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得很枯燥費(fèi)力，又不會立即帶來利益。因此很容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙�次績效考核面談結(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處時(shí)，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意感就會逐漸提高。

來源: 世界經(jīng)理人網(wǎng)站