那么，該如何控制這種“股權激勵綜合癥”的風險呢？結合中國企業的實際經驗和教訓，筆者總結了三個有效的辦法，即“二次激活”、“兵權轉置”和“機制優化”。

　　二次激活

　　所有“二次激活”，就是要引導被激勵對象建立更高的價值追求，使之處于“饑餓”狀態，才能“激活”他們。如何二次激活？辦法很多，最高境界是讓大家建立事業感、重塑創業意識，為了事業的滿足感、個人的榮譽感、社會的責任感而努力工作；最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創造的所謂生活格調，其實也是一種對小富、新富的激勵，讓他們為一種另類的生活而不斷努力。

　　兵權轉置

　　所謂“兵權轉置”，其實很簡單，既然現在公司給予的匯報不能令已經獲得優厚匯報的團隊感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個位子，這些人剛剛開始創業，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質量，可以拼命工作，為什么不把舞臺讓給他們，讓合適的人來做合適的事？試想，如果當年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天國際化的聯想集團？今年“兩會”的焦點話題之一就是收入懸殊問題，作為企業，我們為什么不可以給更多有意愿、有沖勁的人以機會，沒有人脈，恐怕這些都不是理由，王侯將相，寧有種乎？我們哪個管理者不是后天努力而成長起來的？

　　機制優化

　　所有“機制優化”，這個話題比較復雜。首先，筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸里的金魚經常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業發展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、匯報按時間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵是相對均勻的，不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業員工的長期努力與忠誠，這就是機制。再比如，享受股權激勵的人無非兩種：一種是對企業有歷史貢獻、但當前價值已經不大的人，另一種是對企業當前發展至關重要或掌握著關鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進入董事會、監事會、委員會等，甚至“下野”，不再參與企業的經營。對于對企業發展至關重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發揮關鍵作用的同時，降低其工作強度、工作責任，順應其工作狀態的自然衰減，有意識地實現梯隊的上位與無縫對接，沒有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

　　一部分人先富起來之后怎么辦，這個問題不僅在考問企業，也在考問社會，更在考問我們民族的價值追求，這一問題不解決，中國就沒有真正意義上得中產階級，而股權激勵的負面效應也將逐步凸顯。