因此，如何提升員工敬業(yè)度，已成為大家共同關(guān)心的課題。

    中國企業(yè)員工敬業(yè)度普遍低

    中國的經(jīng)濟(jì)增長速度雖然遠(yuǎn)高于其他國家，但是員工敬業(yè)程度則低于其他國家。中國的敬業(yè)員工和怠工員工的比例是1∶2，遠(yuǎn)低于美國的1.5∶1，甚至還不如同屬于發(fā)展中國家的巴西和泰國。相信不少企業(yè)的管理人員都有類似的感覺：組織內(nèi)大量的員工“身在曹營心在漢”。

    有些管理者甚至認(rèn)為，對于工作不愿投入的員工，無論公司如何做都難以改變他們，還不如將重點(diǎn)放在處于中間位置的大量員工。事實(shí)好像也很符合他們的想法，那些敬業(yè)度比較低的員工，很快便“很自然、很合情合理地”離開了公司。

    事實(shí)真是如此“想當(dāng)然”嗎？那些缺乏敬業(yè)精神的員工并不是自始至終都如此消極懈怠。他們也曾抱著極大的熱情投入到工作之中。但是，隨著時(shí)間的推移，他們發(fā)現(xiàn)不能從工作中得到自己想要的東西，為此感到郁郁不得志，沉迷于消極悲觀的情緒中不能自拔。此時(shí)，如果不對其采取行動，他們很可能一邊拿著薪水，一邊牢騷滿腹或是尋找新的工作，直至最后離開。

    但是，如何才能夠提高那些“缺乏敬業(yè)精神的員工”的敬業(yè)度，點(diǎn)燃他們的工作熱情呢？

    用Q12法測評員工敬業(yè)度

    在提升員工敬業(yè)度之前，首先要明確如何判斷員工的敬業(yè)度高低？

    目前普遍的方法是采用“蓋洛普Q12測評法”，其主旨是通過詢問員工12個(gè)問題，來測試員工的滿意度，同時(shí)幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門經(jīng)理。但是，該測評工具使用并不方便，需要問讀者180個(gè)問題，而且為了確保答案的準(zhǔn)確性，需要回答者通過具體事例回答問題。被測試者的配合程度，直接影響了測試結(jié)果。

    同時(shí)，該測評法僅注重“員工的忠誠度”和“員工滿意度”結(jié)果的高低，并不能給出提高員工滿意度的具體方法。

    那么，是否有一種有效、易操作的方法來提高員工的滿意度呢？

    實(shí)際上，對于如何提高員工滿意度，高額的薪酬并不是最重要的。重要的是企業(yè)如何利用薪酬及其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)獲得員工的認(rèn)可，令員工產(chǎn)生歸屬感。

    提升敬業(yè)度的終極方法

    2011年，在美國ASTD上發(fā)布的最新員工敬業(yè)度調(diào)查研究成果中，所有員工按照“能量”和“態(tài)度”兩個(gè)維度被分為四類：旁觀者、成就者、無用者以及玩世不恭者（見圖表1）。以上劃分的原則不僅僅是員工的工作滿意度，更注重其工作績效。

在不同時(shí)期、不同狀態(tài)下，每個(gè)人的工作狀況和態(tài)度會發(fā)生變化。因此，針對“旁觀者”、“玩世不恭者”、“無評用者”這三個(gè)象限里的特定人群所出現(xiàn)的不同狀況和問題，應(yīng)提供不同的指導(dǎo)方法和工具，來輔導(dǎo)管理者對這三個(gè)象限的員工進(jìn)行針對性的指導(dǎo)和培訓(xùn)，從而使其從認(rèn)知到行為皆得到改善，最終進(jìn)入“成就者”的象限，達(dá)到組織績效提升的目標(biāo)。

    比如，為了提升旁觀者的敬業(yè)度和績效，可以采用以下行為干預(yù)辦法：

    將他們在工作場所中的不利因素降低到最小化；

    讓他們經(jīng)過深思熟慮后再采取行動，即使沒有成功也不責(zé)備他們；

    促進(jìn)他們與各部門合作，而不是相互競爭；

    支持幫助他們勇于挑戰(zhàn)自我，并采取一些規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施；

    要明確地表示出對他們的關(guān)心和照顧；

    注意對他們提出改進(jìn)意見的方式，而不是一味地批評；

    致力于提高他們的自信心，使他們能夠主動地承擔(dān)責(zé)任。

    為了提升玩世不恭者的敬業(yè)度和績效，可以采用以下行為干預(yù)方法：

    給他們提供更多的機(jī)會，讓他們在各自領(lǐng)域有更多的權(quán)利及決策影響力；

    要設(shè)法提高他們的自尊心，讓他們感到非常自豪和專業(yè)；

    采取行動來支持他們對客戶或者其他組織所做的任何承諾；

    承認(rèn)他們以正當(dāng)合適的理由而可能采取不同的立場；

    當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，要鼓勵(lì)他們更注重解決問題并防止今后再發(fā)生，而不是試圖推卸責(zé)任；

    要明確的指責(zé)對自己的客戶、員工或者其他的組織部門無禮的人；

    要保持信息暢通，即讓他們清楚地知道他們的部門或者組織發(fā)生了什么事情。

    對于“無用者”，則需要分析他們在態(tài)度與能量兩個(gè)維度表現(xiàn)較差的原因，具體分析如何才可以激發(fā)出他們的工作熱情。此外，需要將針對“旁觀者”與“玩世不恭者”的方法結(jié)合起來，最終提高“無用者”在態(tài)度與能量兩個(gè)維度上的表現(xiàn)。

    為了保證行為干預(yù)的有效性，通常需要每兩年對員工進(jìn)行四次評估與測試，并隨時(shí)根據(jù)人員發(fā)生的相關(guān)（能量和態(tài)度）變化進(jìn)行相應(yīng)的策略調(diào)整。

來源: 《培訓(xùn)》雜志