企業內的人力資源管理人員，言必談績效管理，這是一個非常有意思的現象。一方面，彰顯了績效管理在組織內的重要性，另一方面，也道出了HR人員對績效管理的一種說不清、道不明的愛恨情結：績效管理對企業太重要了，必須要做好，但真正要做好，又實在太難。那么，該如何進行績效管理?

　　人才是企業最重要的資源，做好“招、用、育、留”的關鍵是營造一個公平、公正、透明的用人環境，我們希望通過績效管理的實施，在事業部內營造一種“以人為本、績效導向”的企業文化。同時，希望通過績效管理將個人績效、部門績效組織績效與公司戰略目標有機結合起來。 績效管理是戰略落地的工具，通過一年一度的公司策略地圖制定、部門BSC制定的大討論，不但將事業部的戰略有效地分解下去，而且也讓每一個員工在討論中更清晰地理解公司的戰略和目標。基于以上原因，推行績效管理就很有必要了。

　　全面績效管理要滿足兩個基本目標的要求：第一，要跟公司績效有關聯，能夠實現公司的績效目標;第二，要跟個人的成長發展有關系。所以，一個公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標的實現，同時要滿足員工發展的要求，這就是要實現個人與組織的同步成長，強調同步成長也正是現在績效管理的一個新理念。

　　如果沒有完善的績效管理體系，管理層制定的戰略規劃、經營目標以及經營壓力等信息都無法順暢地傳遞下去，使得員工們一日復一日地辛勤勞動，卻與公司目標結合不緊密，且員工中存在大鍋飯現象。同時，若公司缺乏對基層員工的業績評價手段和工具，對員工評價主觀性較強，影響了員工的積極性，不利于激發工作熱情。在實際工作中，如果許多員工不知道自己在組織中的位置，也不清楚自己未來的發展方向，更沒法了解通過努力完成哪些目標后可以獲得晉升，處于一片“混沌”中。因此，為了能客觀公正地評價員工，并實現經營目標與個人目標合理結合，

　　績效管理是一種有效的策略執行工具

　　績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程，并不是制定了績效考核目標，填寫好考核表格就算完成了績效管理。在績效管理中，溝通始終貫穿整個過程，尤其重視績效考核后的溝通。每位管理者都應為部門中的員工做面談，并為接受面談者制定相應的改進計劃或發展計劃。同時，每位管理者需對績效面談的進度做出通報。這樣，持之以恒，就會在公司內形成良好的績效文化氛圍。

　　績效管理現在有很多概念，也出現了各種各樣的工具，比如說360度、平衡計分卡等等。但是績效管理的過程是各級管理者以及所有員工都應參與的，重要的是建立一個重視承諾、責任意識和溝通的績效文化。首先要把基礎工作做好，把目標自上而下地貫徹，又能自下而上地達成。讓這些基礎工作真正持續不斷，才能達成最終的結果。另外，績效管理不是簡單的操作技術，而是需要貫穿高層的想法，符合企業的發展戰略。

　　總體說來，在推行績效管理之后，員工明確了個人目標，樹立了自我管理的意識。因而，也能推動員工的工作改善，增強上進心和干勁。

　　由于績效管理涉及到很多精細化管理環節，與原先的傳統的模式相比有較大的變更，對管理者的人員敏感性和技能有很高的要求，同時對員工的績效結果進行強制分布，所以在過程中也會遭遇諸多阻力。例如：KPI指標設定不明確不利于客觀評估員工的工作表現;員工不接受強制分布并產生了抵觸情緒;中層人員輔導與績效面談執行不到位等等。

　　對于這些現象，我們都及時了解并作了應對。首先我們讓基層員工認清楚績效管理會給他們帶來什么樣的變化，對于敏感的、容易產生沖突的環節采用內部辯論賽、征文、最佳績效改善案例評獎等多種方式一起來分析和研討。通過一連七場的辯論賽，對“是否應強制分布”、“績效管理的核心在于主管還是員工”、“績效管理的關鍵應用是不是在分配環節”等問題做了激烈的討。通過辯論賽，員工對這些觀點有了正面的認知，抵觸情緒也就容易釋解。

　　總之，績效管理的關鍵不在硬件在軟件，不在軟件在觀念。企業管理的精髓仍然在觀念的更新，而一切都得從基礎做起。