目前的全面報酬戰略較為有效地實現了吸引和保留人才的目的

    在此次調研中，超過半數的參與調研企業對全面報酬提供了較為寬泛的定義，即涵蓋了薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。與外商投資企業相比，中資企業對全面報酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業將全面報酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面報酬。

    本次調研發現，位列前四位的企業采用全面報酬機制的驅動力因素是：

    ◎ 吸引關鍵人才

    ◎ 保留高績效員工

    ◎ 增強企業的競爭優勢

    ◎ 提高員工的敬業度

    而當這些企業被問及是否實現了以上的關鍵目標時，企業的回答相當保守。僅有10%左右的企業表示其全面報酬戰略“非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標。而表示能夠“非常有效”的增強競爭優勢和提供員工敬業度的企業比例更是低至8％。 但仍有一半以上的企業認為其現有的“全面報酬”戰略是“有效”的。

    成功的全面報酬戰略應該是與企業業務戰略相結合的

    對許多企業來說，目前最主要的挑戰是如何使全面報酬戰略與企業的經營戰略相一致，否則的話，企業可能會制定出缺乏明確目標甚至與它們經營需求背道而馳的全面報酬戰略。在此次參與調研的企業中，一半以上的企業認為它們的全面報酬戰略與業務戰略是完全一致的；44%的企業認為它們達到部分一致，只有1%的企業認為它們的全面報酬戰略與業務戰略是不一致的。而作為領先公司的50家企業中，70%的企業表示其全面報酬戰略與業務戰略完全一致，高于總體調研市場10倍多個百分點。從行業分類來看，超過65%的消費品和高科技公司認為它們的全面報酬戰略與業務戰略完全一致，而機械行業則只有40%.其他行業與總體行業接近。

    那么，到底是什么影響著企業的全面報酬戰略和業務戰略的一致性呢？調研顯示：“高層管理人員在制訂全面報酬策略過程中的認可、支持與參與”有非常重要的影響。有79%的企業選擇其影響力為非常重要，但只有18%的企業認為他們做的非常成功。其次，51%的企業認為“與員工有效溝通”非常重要，但只有9%的企業認為它們實施的非常成功，32%的企業則表示不太成功。“報酬體系能夠滿足一家企業內不同業務部門的需求”是企業認為對報酬戰略和業務戰略的一致性影響大、但在實施中卻不怎么成功的因素。尤其是那些業務部門多、企業結構復雜的企業，它們面臨較大的挑戰。不同的業務部門甚至業務線，由于其業務性質、工作內容和員工需求的不同，統一的報酬體系確實難以滿足。因此，在全面報酬的體系下，設計具有一定靈活性的報酬項目，如彈性福利、崗位輪崗等，在一定程度上能夠弱化由于業務部門不同而導致的對報酬體系需求的不同。

    外資50強企業與中資企業薪酬體系的對比

    此次調研特別選出了50家企業進行了特別分析。我們發現這50家企業的報酬戰略與業務戰略的一致性更高，報酬項目的全球一致性（除高管層）更高，一線經理和員工對其報酬戰略更為支持。這不難看出，這50家外資企業對全面報酬更為重視，實施上也更加有效。

    中資企業在全面報酬上的實踐也相當引人關注。調研發現，中資企業中報酬戰略和業務戰略的一致性程度較低，56%的中資企業認為他們的全面報酬戰略和商業戰略部分一致或不一致。這主要是由于部分中資企業的薪酬分配制度是由上級主管部門統一制訂，這在一定程度制約了其薪酬戰略和業務戰略的一致性。另外，約一半參與調研的中資企業表示他們采用傳統的窄帶結構，說明中資企業更多的采用責任/職位導向的薪資管理系統。與外資企業相比，中資企業更多的從政府部門獲取數據來制訂薪酬，而在企業管理層的培養上也更側重“內部提拔”戰略，而非“外部引進”。

    成功、高效的全面報酬案例尚不多

    在此次調研中，我們看到企業在設計、實施和管理全面報酬時所碰到的壓力日益增加。雖然絕大部分企業都深諳采用全面報酬對人才吸引和保留的關鍵作用，但真正能夠從戰略制訂到實施、從內部溝通到使其財務可行、再到完整實施并獲得有效回報的成功案例并不多。因此，能夠真正在企業推廣符合業務戰略的全面報酬戰略、并獲得到管理者和員工的支持、且能夠在成本上具有可持續性發展，企業還有很長的路需要走。

來源：首席人才官