組織變革是一項影響所有員工的事件，我們常常聽說哪個企業換了老總，由此帶來公司內人心惶惶，小道消息橫飛，讓正常業務頗受影響。然而，令人很不解的是，這種現象往往會被認為很正常，包括人力資源部門，同樣會陷入惶惑之中。

　　有效的溝通才是真正的溝通

　　2009年，一家美資企業被日本財團收購，整個亞太業務在不知不覺中更換業務主管。而亞洲各國的分公司老總對此事情只是略知一二，這時候在各個分公司中，上至各級經理，下至一線員工，都在紛紛議論：經理層的辦公室什么時候會出現日本人？

　　考慮到日企普遍比美資企業的薪酬水平低，員工們都在擔心薪資會不會下調，或者什么時候會下調。更有甚者，一些有民族情緒的員工為此準備離職。總之，近一個月的時間，沒人安心工作，仿佛一天之間企業就進入了深淵。亞太區人力資源部門意識到了這個問題，馬上采取補救措施，包括發表聲明：“一年之內，組織人員不變、正常業務不變、薪酬不變”等等。同時，又邀請日方的高層到各個分公司走訪，平定人們的不安。亡羊補牢之后，這家公司才算勉強過了這一關。

　　在這個典型的案例中，我們會發現，組織調整信息的封閉和滯后的溝通，會對企業造成傷害。在組織變革的過程中，和員工分享涉及到其個人利益的信息，往往能夠避免大量不必要的損失。

　　還有這樣一個案例：一個民營企業，在短短的一年中，進行了兩次大規模的組織調整。這家公司倒是很注意事前的溝通：在總經理的主持下，根據企業戰略、業務特點，以及重新規劃的組織職能，與管理人員進行了長時間的溝通，進行了長達半年的醞釀。

　　應該說，這次調整是透明和公開的。但是，卻導致了意想不到的結果——中層管理人員，尤其是業務骨干，認為這次調整將凸顯業務的重要性，自然在職級和薪酬方面也有大的提升，這也是高層管理者在溝通過程中透露出來的信息。

　　但是，高層管理者并沒有預估到中層管理人員對這次調整的高期望值。雖然進行了事前的內部測試，但組織能夠提供的資源遠遠小于中層管理人員的要求。結果怨聲載道，一時間公司管理處于混亂狀態，市場又突然急轉直下，業務嚴重下滑，引起董事會層面的不滿，最終造成總經理出走。

　　為什么充分溝通之后也出現這么大的問題呢？不難理解，其中沒有明確的規則或確定的暗示，不斷提高了下級的預期。而此時，高層及人力資源方面沒有給予預警，造成“趕鴨子上架”的局面，遭到極大反彈。這也是民營企業中缺少戰略策劃和組織策劃的常見現象。

　　那么，如何做好組織調整中的員工預期管理呢？

　　做好員工的預期管理

　　人力資源部門其實是組織變革重要的潤滑劑，在以下幾個方面事先制定規則并督促管理層執行，人力資源工作者能幫助企業更順利地度過轉型期。

　　首先，高層管理人員必須高度一致。如果高管中出現不和諧的聲音，往往會造成下屬信息混亂，把一次正常的業務調整，演變成一場政治斗爭。比如：在上述民營企業的組織變革中，財務總經理總是強調：“財務人員的職級必須高于其他現在同級的經理，因為可以沒有其他經理，不能沒有財務經理，這是公司法規定的。”事實證明，其實可以沒有那些財務經理，只需要財務主管就可以了。

　　其次，必須明確組織調整的前提和目標。讓員工了解調整的目的和調整后對職能和人員的要求。因為在絕大多數的情況下多數員工會認為，企業在發展中的調整，只能是升官發財，不能降職降薪。員工不會去關心調整是為什么，更關心的是能給我帶來什么。員工們總是殷切盼望那個機會，但卻不明白那個機會后面所需要承擔的責任。這就要求組織必須明確調整的前提和目標。

　　第三，更多的與員工溝通其崗位要求與公司戰略發展的關系。往往有這樣一個現象，組織戰略是幾個人定下來的，而在與員工交流時，對戰略部署的溝通常常不充分或者不屑告訴低層級的員工。這會造成員工的猜疑心理和旁觀心態。即使組織調整完畢，所設計的職能和功能也不會順暢體現，會需要很長時間的磨合，甚至導致失敗。

　　第四，人力資源部門要充分了解組織調整中，涉及員工利益方面的事項。進行有針對性地講解和宣傳。盡快占領宣傳陣地，否則，一旦謠言傳開，往往就會變成：“不管你們信不信，反正我信了”的局面。

　　第五，在確定組織變動后，動作一定要快。否則，一個表現出沒有信心的調整結果，會讓員工首先失去信心。到時候，更多的是抱怨，高層管理人員會處于被動局面。

　　第六，嚴格組織調整中的人事紀律。很多企業忘記了在調整中需要關注的一些細節，比如：人員凍結、快速調動、嚴格人事紀律等等。企業是一個小的社會，組織調整中，人情是一個最大的問題，這就需要人力資源經理們嚴守原則，任何一例徇私舞弊都會引起一片聲討和不信任。

　　在組織調整后，要及時對調整后的組織進行診斷和跟蹤，任何一個戰略設計都不會是完美的，特別是涉及到人員的時候，人力資源經理們和高層管理者要時刻關注組織調整后所產生的問題，及時進行修正。這是一個龐大的工程，更是對人力資源經理工作能力的嚴峻考驗。