面對企業(yè)之間日趨劇烈的競爭挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)理們無不希望找到一條快速提升員工業(yè)績的捷徑，為鼓勵員工出色業(yè)績，以員工業(yè)績考核為基礎的業(yè)績工資體系就被企業(yè)經(jīng)理們寄予厚望，而且管理咨詢顧問們也愿意“推銷”這一體系來輕易博取企業(yè)經(jīng)理們的喜歡。 
    業(yè)績工資（performance related pay，PRP，也稱為merit pay），它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業(yè)績進行考核，然后以之為基礎發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。然而，事實上，國外的一些調(diào)查結(jié)果以及筆者對一些企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對于絕大多數(shù)的企業(yè)，業(yè)績工資并沒有起到經(jīng)理們所期望的積極作用，反而卻給企業(yè)帶來某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。
    業(yè)績工資為何不能有效提升績效？
    業(yè)績工資緣何不能有效提升企業(yè)績效，主要存在以下的原因：
    1．團隊生產(chǎn)下個人業(yè)績考核的不精確性
    按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產(chǎn)生“偷懶”以及“搭便車”行為等“道德風險”，從而降低激勵的效果，這也是實施業(yè)績工資的理論依據(jù)。然而，現(xiàn)代企業(yè)理論卻認為，企業(yè)生產(chǎn)實際上是一種“團隊生產(chǎn)”，并不是獨立的個體生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場。基于員工個人業(yè)績考核的復雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過程中要么相當繁瑣、要么有失客觀公正，影響到操作實施的難度和員工對工資體系的信服。
    2．零和博奕的道德困境
    在一種典型的以個人績效為基礎的業(yè)績工資制度下，企業(yè)經(jīng)理決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個“零—總和”（Zero-sum）的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越來越少。因此，我的同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆臺或不合作。在實行這種業(yè)績工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現(xiàn)下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經(jīng)驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學習，在工作中不進行有效的配合和協(xié)作，從而使企業(yè)經(jīng)理渴望提升業(yè)績的初衷無法實現(xiàn)。
    3．經(jīng)理的管理能力挑戰(zhàn)
    基于上述的理由，在企業(yè)中運作業(yè)績工資體系無疑將有相當?shù)碾y度，要取得業(yè)績工資體系的有效運作，經(jīng)理在有效化解業(yè)績工資運作矛盾方面的管理能力就成為一個重要的方面，經(jīng)理的這種管理能力表現(xiàn)在能否有效處理下列問題：是否能全面地定義業(yè)績工資？用什么標準來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入？是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績？業(yè)績工資能否適應企業(yè)文化？業(yè)績工資對團隊工作和合作工作有什么影響？能否對業(yè)績工資的負面作用給予影響等？這些要求對于經(jīng)理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)，而且許多的經(jīng)理也無法適應這一挑戰(zhàn)。
    4．員工需求層次的多元化差異
    根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要，業(yè)績工資體系沒有有效適應員工的多層次需要，同時，對一個企業(yè)而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的是還要培育員工的相互合作精神。這也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展成長與培育良性企業(yè)文化的需要。
    發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛�礎的業(yè)績工資體系
    為彌補業(yè)績工資制度的缺陷，提高業(yè)績工資體系的可操作性與有效性，防止尊重個人業(yè)績而對團隊精神的侵蝕，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛�礎的業(yè)績工資體系對于企業(yè)組織而言將是一種有效的策略。這種報酬策略并不是全盤否定個人業(yè)績工資體系，不去衡量個人業(yè)績，而是在衡量團隊業(yè)績的基礎上衡量個人業(yè)績。團隊作為一個單獨的業(yè)績單位，衡量起來將容易得多，而且也能夠鼓勵團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作，信息共享與分享成功，從而推動企業(yè)業(yè)績提升。 
    要使團隊業(yè)績?yōu)榛�礎的業(yè)績工資體系發(fā)揮作用，團隊應滿足下列的條件： 
    作為單獨的業(yè)績單位，必須達到明確的目標和標準；
    具有相當程度的自主權。只有在很大程度上自我管理操作的團隊中，以團隊為基礎的業(yè)績工資體系才最有效；
    應由工作互相合作、技能互補的成員組成，團隊全體成員都應該認識到，只有團隊成員共同努力，共同分擔取得成功的責任，才會取得成績；
    構成穩(wěn)定，團隊成員適合在一起共同工作，了解團隊其他成員對自己的期望，明白自己與團隊其他成員間的相互關系；
    應該成熟，團隊構成合理，習慣于靈活地工作以達到所設定的目標，并且能夠很好地運用團隊成員各種不同的技能；
    應該由靈活、掌握多種技能及具有團隊精神的成員個體組成，但個體仍能夠表達不同意見，并且如果個體所提出的意見對該團隊有好處的話，就應該堅持下去。 
    在有效衡量團隊業(yè)績的基礎上再來對團隊成員的業(yè)績進行評價也就容易得多，業(yè)績評價也能找到一個有效的參照，對績效標準也容易進行有效的把握，并在評價指標的選擇上能有效貫徹既考核工作結(jié)果，又考核工作流程。同時，以團隊業(yè)績付酬的機制也實現(xiàn)了將員工薪資獎金的發(fā)放從“零—總和”的博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N員工之間互促共贏的格局。 
    此外在付酬機制上還可以采用一些非經(jīng)濟獎勵的形式也是相當有效的，對于完善以團隊為基礎的業(yè)績工資體系也是必要的。諸如： 
    頭銜或稱號；
    正式表揚或獎勵；
    在公司出版物、報紙中進行表揚；
    賦予工作責任或時間上自由；
    公司高層領導對完成得好的工作的私下的、非正式的承認；
    鼓勵員工承擔具有挑戰(zhàn)性的職責；
    通過崗位變換，增加工作的多樣性與有趣味性；
    賦予重要而有意義的職責和責任；
    賦予在設定目標和制定決策時發(fā)揮影響力。 
    總之，采用的獎勵形式必須能成為員工所看重的結(jié)果。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，這種業(yè)績的最終結(jié)果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。例如，對一位員工而言，如果增加工資還沒有授予一個榮譽頭銜有吸引力，那么該員工得到的僅是增加工資的許諾，而得不到一個榮譽稱號的話，那他可能就不會感到工作很有動力。

來源: 《計算機世界》