1、把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上。績效評估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環節。一個基于經理人與員工之間的良好溝通的環節。所以，我們應該把更多的時間用于預防可能影響績效的問題，而不應該集中在年終來評估績效。如果經理人懂得細水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結果往往不會出人意料。

　　2、將員工進行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎?那就給員工排名次，或對員工進行比較吧!這方法準行。此外，經理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經理人所獲得的獎賞。

　　3、忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。忘記這一點的經理人最后培養出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的，而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓經理人和員工攜起手來，共同前進。

　　4、認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表(比如，分為5等)來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因為這是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦經理人覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題就出現了，因為這種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個人來評估同一名員工，你就會發現，評估結果很可能相去甚遠。這就是主觀評估的表現。你應該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。

　　5、如果個人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。這種現象相當普通。經理人之所以進行績效評估往往是為了將其結果作為加薪的依據。當員工工資達到頂點時，或者說工資已經和評估與績效脫鉤時，經理人就提不起興趣。多么愚蠢的想法啊!績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資(雖然有些人的確這么認為)。再者，無論有錢還是沒錢，每個人都希望人們對他們的工作做出反饋。

　　6、經理人相信自己可以精確地評估員工.經理人自欺欺人地認為，他們可以精確地評估員工的績效，事實上，他們可能根本沒有見過員工工作的過程，甚至沒有見過員工工作的效果。因此，準確評估是根本不可能的。大多數的經理人都不可能為了準確評估員工而長時期地監督員工工作。然而，經理人又喜歡這么做，或者有充裕的時間這么做。同時，有哪些員工希望經理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢?所以，在評估的過程中，我們希望經理和員工能齊心協力。

　　7、取消或推遲評估會議。這類事情經常發生。我猜想這是因為評估根本就不深入人心，所以，經理人只好一拖再拖了。為什么取消或推遲評估會議會產生巨大的負面影響呢?它可能會給員工造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果經理人不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。員工不是傻瓜，經理人到底會不會重視評估，他們一看就知道。

　　8、衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。經理人熱衷于把客戶服務定義為 “電話鈴響三聲內接電話”，或諸如此類的規定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務的整體質量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務的整體質量。衡量全面客戶服務質量是困難的，所以許多經理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。

　　9、在評估的過程中讓員工措手不及。你希望真正浪費時間，希望產生不足取的績效嗎?試試這種方法一定錯不了。一整年都沒見經理人和員工交談。員工搞得一團糟的時候，沒有出面管管，而是暫時擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會議上，經理人將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓員工措手不及。事實上，這只能讓人看清誰是老板而已。

　　10、認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎?當然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要;有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎?當然不能。所以，為什么經理人堅持要用同樣的工具和同樣的標準來評估接待員和民建工程師呢?

　　因此，企業，有其是人力資源部門，應努力戒掉這些壞毛病，從而讓績效評估真正發揮它的作用。

來源: 世界經理人