首先，確定整體激勵(lì)導(dǎo)向

　　每年的激勵(lì)導(dǎo)向首先是要與整個(gè)公司的長(zhǎng)期價(jià)值觀吻合;其次，也要根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展情況體現(xiàn)當(dāng)期的特色。比如：激勵(lì)是完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，還是按照能力提高為導(dǎo)向，或者是以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向，這都與企業(yè)的價(jià)值觀息息相關(guān)。而且對(duì)于在引進(jìn)人才、引進(jìn)資金等方面做出特殊貢獻(xiàn)的員工是不是應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，這些都需要先在導(dǎo)向上明確下來。。

　　其次，明確激勵(lì)組合和手段

　　一般來說，激勵(lì)手段有物質(zhì)和非物質(zhì)兩類。物質(zhì)方面包括：加薪、獎(jiǎng)金、晉升、轉(zhuǎn)崗等手段，但是具體來說，是加薪多一點(diǎn)還是獎(jiǎng)金多一點(diǎn)，晉升多一點(diǎn)還是內(nèi)部橫向轉(zhuǎn)崗多一點(diǎn)，或者非物質(zhì)的福利與榮譽(yù)多一點(diǎn)，這些就要求企業(yè)對(duì)不同的激勵(lì)手段提出一套或幾套組合方案。

　　再次，考慮具體溝通策略

　　不管采取怎樣的激勵(lì)方案，企業(yè)都會(huì)遇到這樣那樣的問題，比如：公司業(yè)務(wù)的波動(dòng)，或者員工之間的公平性爭(zhēng)議，你很難做到百分之百的好。這時(shí)候，我們就需要通過溝通來彌補(bǔ)不足。比如：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好或員工有不公平感時(shí)，就需要通過恰當(dāng)?shù)臏贤ú呗院蜏贤ㄇ�道去解決，讓大家能夠跟公司一條心。實(shí)際上，年底溝通是很多公司做得比較薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，因激勵(lì)而留下的問題，很多時(shí)候都是可以通過溝通方式掃除掉的。

　　從操作層面講，不管之前有沒有明確的獎(jiǎng)金計(jì)劃，高管層到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，應(yīng)該就年終獎(jiǎng)發(fā)放問題事前與一線管理者達(dá)成共識(shí)，明確在獎(jiǎng)金發(fā)放上的傾斜政策，進(jìn)行期望管理。尤其是在金融危機(jī)的影響下，今年很多公司的獎(jiǎng)金可能會(huì)相對(duì)少一些，事先吹點(diǎn)風(fēng)更有必要。事實(shí)上很多外企都是這樣做的，它們先把經(jīng)理級(jí)以上的人員召集起來，由公司總裁對(duì)一年的業(yè)績(jī)情況做一個(gè)介紹，讓大家心中有數(shù)，并探討具體必須保住哪些骨干人才等。這樣，企業(yè)就可以通過事先的溝通讓公司管理層理解公司的情況和意圖，并穩(wěn)定住骨干人才的心，不至于最后獎(jiǎng)金發(fā)下去就像“炸了鍋”一樣。