一、考核全面性

　　企業任何員工都是利潤創造者，也是成本消耗者，企業都要對其發工資、發獎金，實施獎懲。因此，就有必要對每位員工都實施恰到好處的考核發和評價。不能因為他是高管層(有些企業總經理、常務副總不參加考核)而不需考核;不能因為他是特殊人才而不必要考核;不能因為他有特殊關系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要做到對所有員工都有其工作目標、績效目標、管理重點，都要有全面性的評價，使得公司的考核體系公平、完整;

　　二、目標責任性

　　目標不能夠量化，便不叫做管理。目標不能落實到崗到人，沒有人出來承擔責任，履行績效承諾，目標的執行會大打折扣。目標的量化是件很困難的工作，但不管怎么樣?只要目標分解到了部門、到了崗位，只要經理和部屬都認可了，就要制訂目標責任書，確保目標層層落實，壓力層層分解，目標徹底到位。很多企業在做目標分解過程中，常因目標難于分解，或抓不住重點，造成目標最后無人負責。這樣的考核一定流于形式。

　　三、過程重要性

　　績效目標分解到崗后，許多企業的管理者和HR便以為完成了考核任務，對每個崗位員工的績效實現過程缺泛重要的過程跟蹤、管理和輔導。企業管理者應是員工的績效伙伴，績效教練、績效的公證員。員工績效完不成任務，不完全是部屬的過錯。因此，優秀經理善于在部屬績效實現過程中，鼓舞士氣，實施培訓，予以激勵，有效溝通，合理授權，幫助部屬解決工作中的實際困難和問題，非常關注員工績效的實現過程，能夠做到過程監督、檢查、并進行改進，這樣，績效才有保證。因此，績效實現的過程有時比結果更重要。

　　四、考評激勵性

　　績效考核管理不只是為了發工資、發年終獎這么簡單。許多企業做績效考核就是為了發工資、發獎金、扣薪水，炒員工魷魚…這樣的考核目的是要不的。考核是剛性的，但更是人性的，不能脫離激勵原則。如果一個考核體系不能做到鼓勵優秀，激勵員工上進，懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒，這個體系是不當的，沒有激勵性、公正性、客觀性可言。因此，評價結果的應用要做到多元應用。如：績效面談、崗位調整、職責明確、責權更換、培訓實施、職位晉升、生涯規劃等。

　　五、體系完整性

　　績效考核體系基于戰略，落地于崗位目標，操作有流程，管理有制度，執行有專人，這樣才能夠完全落地。同時，績效管理體系的實施是一個閉環，從績效計劃---績效診斷---績效輔導---績效考核---結果應用---績效改進，是環環相扣的。

　　并要做到不斷的PDCA循環提升，才能確保體系有有效運行。很多企業只做考核，不做計劃，或只做評價，不做激勵，或重結果輕過程，這些都不利于績效結果的實現。

　　當然，企業績效管理實施成功與企業家的決心、企業管理者的水平、企業的激勵機制、企業人才成長機制、培養機制都息息相關，在此不再熬述，在后續的文章為大家一一剖析。但如果績效體系在實施中做到了“五性”，關注了“五性”，則企業一定會產生“五更好”即：企業業績更好---經理能力更好---員工士氣更好---團隊協作更好---經營發展更好。