能力標準的建立與挑戰

　　能力標準體系的廣泛接受和實踐并非毫無爭議，尤其是在實踐中很多人發現：建立能力標準體系看起來很美，因為能力由于其高度抽象化而難以用文字進行準確描述、建立標準，在實施中則進一步遭遇到能力標準難以使用的問題。

　　雖然素質模型提供了行為事件訪談（BEI, behavior event interview）、編碼技術和嚴謹的操作程序，并以行為描述方式在很大程度上解決了能力標準描述、評價的問題。但事實上正如所提出的那樣，能力從根本上不可能描述得盡善盡美、應用過程也難以完全排除主觀性。

　　能力標準建立是與企業做大做強相關聯的

　　但是，這些因素是否可以導出一個結論，企業完全沒有必要建立能力標準呢？我的觀點十分明確：建立能力標準企業發展所必須的。在這里，也不準備從技術角度討論如何增強能力描述和評價的有效性，而是要解決一個為什么的問題。因為在很多企業里解決“為什么”的問題始終要先于、大于“怎么辦”，而只有解決了“為什么”才可能找到“怎么辦”。

　　在很多討論能力標準建立的場合，很多人的立論主要是從微觀角度的人才識別、評價、培養等展開的。但我認為，如果脫離開企業做大做強的整體發展背景，那么能力標準的建立就失去了其意義。

　　1、零散經驗凝結為知識

　　能力標準建立的過程實際上是企業內部零散經驗凝結為知識的過程。

　　首先來看能力標準體系建立的起點。能力標準體系的建立要以戰略為起點，但必須落實到對崗位的深入理解和認識，換句話說要明確崗位在企業戰略和運營模式之下如何實現價值創造。這一點恰恰是很多企業能力標準體系建設不力的重要原因，因為無論是人力資源部門還是外部的咨詢顧問往往是不具備這樣的視野和深度，因而很容易導致能力標準體系自說自話。另外，對于不同崗位的定位及其價值創造模式，以及由此決定的任職資格，在企業內往往并不存在一個完全一致的認識，甚至所屬不同部門之間缺乏必要的溝通。

　　從這一點來看，隨著企業規模的擴大，企業不同部分、不同人員對上面這些內容認識會逐漸產生巨大差異；而且隨著建立時間的延長、人員的流動，企業內部知識也產生了巨大的流失和斷層。

　　因此，只要企業要存續發展、擴大規模，它就必然需要自身知識的不斷累積和復制、使用。比如保證麥當勞全球擴張、運營的不僅是其高效的組織運營體系，其中必不可少的是麥當勞內部知識的累積和復制。也就是說，企業內部的知識必然通過落實到崗位層面和人員具體的活動過程中才能發揮作用，能力標準體系則是實現知識貫徹的一個重要途徑。

　　2、實現能力的可傳播和學習

　　中國古代有大量的科技成果都失傳了，比如出土的秦代鍍鉻青銅劍，鍍鉻技術直到近代才又由西方重新發明并傳入中國；而且更不可思議的是，有些科技成果在中國多次重新發明又最終失傳，比如指南車（學者金觀濤在《興盛與危機》中將指南車在歷代的發明與重新發明情況作了總結）。

　　這里想強調的是，為何這些科技成果并沒有傳承下來呢？根本就在于這些都停留在了“手藝”階段，而“手藝”是高度個性化與經驗化的東西，其傳承方式往往需要師傅帶徒弟、心口相傳，因此十分脆弱。在中國浩如煙海的古代典籍中，對技術的記載所占比例微乎其微，而且很多描述簡略、難窺其詳。這一方面與中國文化中對技術輕視的因素，但從直接的角度上看，如果不經經驗知識化，就很難進行大規模的傳播和學習。（當然手藝是否都能夠知識化，如果僅僅從技術的角度來說是可能的；但如果從文化的角度來說，則是不可能的。而如果一個企業能夠建立起對這類難以傳播的知識的獨占優勢，那么這個企業可以長久存在，但卻是難以擴張的，比如中國的諸多老字號就是這種狀態。）

　　但是，從現代工業化的角度來看，任何一個企業要實現規模擴張，都必須解決知識傳播和學習的問題。否定這一點，那么目前的工業化就不存在了。

　　當然，我們這里所探討的是技術之外的一個更難以知識化以及傳播學習、更加看不到摸不著的能力。但這不是放棄的理由。雖然能力永遠無法做到絕對完美的復制，但這卻是企業永續經營、規模擴張所必須追求的。

　　而且，一旦能力標準建立起來，并通過行為描述的方式清晰地表達出來，不必進一步的動作，其價值已經有所體現。因為這無疑為所有員工樹立了一個鏡鑒、一個標桿，讓員工明確了自身的差距和發展的方向。

　　3、進一步實現人才的識別和評估

　　進一步，有了明確的能力標準，接下來則可實現對人才的識別和評估。在很多時候，招聘和內部人才選拔中，并不是在一致的標準之下討論問題的，每個人對崗位所需的任職資格（當然包括學歷、技能、經驗等顯性因素，更包括所謂的水面之下的那部分冰山，如價值觀、動機等）的理解是完全不同的。這樣，招聘中不同人員進行的多重面試不僅不可能保證用人的有效性，反而可能由于標準不同而造成誤差。

　　因此，素質模型最直接的應用就是招聘方面。它提供了非常明確的行為描述作為能力能力標準，結合上近年來興起的行為化面試技術，兩者可以更有效地發揮作用。

　　人才識別，這一點也存在一個規模化的問題。很多企業都在招聘中強調應聘者與企業價值觀、企業文化的匹配問題，而如果沒有一個明確的標準，那么這句話只能是一句空話、無法落實；而隨著企業規模擴張得越大，這個問題將越嚴重。比如，某些小企業，所有人員進入都是由老板最后把關的（不去談這種做法是否有優化的空間），很顯然，企業內所有人員都具有了某種相似的氣質，這是由人去保證的。但如果企業規模擴大到人無法完全控制的地步，自然需要用標準統一參與甄選工作人員的認識了。

　　總結

　　我的觀點非常簡單，當你的企業產生了永續經營和規模擴張的需求，那么建立能力標準是必須的，這正如其他標準（如工藝標準、各類管理流程）建立的邏輯一樣。