傳統(tǒng)薪酬體系的主要理論依據(jù)分別是年資、職位、績效、技能等幾大子系統(tǒng)，但這些子系統(tǒng)互不通氣、彼此割裂甚至互相排斥。舉例來說，實行了年資系統(tǒng)，其它系統(tǒng)便往往難以推行，因為薪酬體系的評判標準是單一的。
    目前市場上頗為流行的職能結構式薪酬體系，其薪酬調(diào)查的出發(fā)點是以職位作切割要素，即按不同職務功能明確職位名稱從而進行市場抽樣并設計量表問卷，然后對資料進行整理和統(tǒng)計，通過回歸分析研究市場趨勢和走勢。由此可見，這一薪酬體系在設計時實際上已走進了“死胡同”———由于其參數(shù)是“明確界定的職位”，因此對年資及績效必然是排斥的。
    再舉個例子。如果要調(diào)查投資回報率達１０％以上企業(yè)的各職位薪酬行情，那么，對投資回報率在１０％以下企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)必然會產(chǎn)生排斥，由此而獲得的抽樣調(diào)查結果，很可能與傳統(tǒng)的市場調(diào)查結果大相徑庭。 
    傳統(tǒng)的薪酬體系往往基于一個前提，即所有人才是均質(zhì)的，且針對某一職位而言是勝任的。正是在這個前提下，傳統(tǒng)的薪酬體系提出了一系列針對市場（競爭性）和內(nèi)部結構（公平性）的理論與措施。但在具體實踐中，越來越多的ＨＲ工作者感到了困惑，其原因恰恰在于上述前提原本就是假設，而且這個假設是不可能成為前提的———因為人才不是均質(zhì)的，而相對某一職位而言卻可能是不勝任或不太勝任的。于是乎，“因”發(fā)生了變化，果當然相應地變化了。
    筆者一度產(chǎn)生過這樣的“妄想”：能否把各種薪酬體系“攪拌”在一起，使其成為一種相對而言比較“完美”的體系？美國麻省理工學院的教授們首創(chuàng)了一種所謂“自助薪酬”，然而，究其實質(zhì)，仍是“自助福利”的衍生物，也未見有太大的實質(zhì)性突破。
    近來筆者又萌生這樣的想法，在設計薪酬方案時不妨任選一種作為“主結構”，其它的則可作為“從結構”，即“一線為主，多線為輔”。舉例而言，以職務功能結構為主，輔之以年資、績效、技能進行三位一體的適當分層，從而達到互補效應。 
    當然，具體設計時，還得考慮“主從”的比例和滲透度。筆者曾以這一思路為本市和外地的兩家上市公司設計薪酬方案，未料到竟取得了意想不到的效果。事后細細思量，又悟得“真諦”：好比燒菜，除了主料，還得配置好佐料，然后才能做出“珍饈美味”。對于薪酬方案而言，能否取得理想效果，關鍵在于設計者的“功力”以及對企業(yè)文化的領悟能力。

來源：人才市場報