管理者期待著有一天能和下屬定期進(jìn)行平等談話，和他們溝通：“你需要我做些什么，以實現(xiàn)我們雙方都必須完成的目標(biāo)呢？”然后，為了這個共同的目標(biāo)，彼此協(xié)作，采取行動 ！

　　前不久，在一家企業(yè)內(nèi)部做訪談時，聽到了一位高管十分“極端的聲音”。當(dāng)時，這家企業(yè)正在就“如何改進(jìn)公司的績效考核體系征求意見”，而他的建議很簡單——干脆徹底廢除整個體系！

　　據(jù)該老兄介紹，過去20年里，他以各種身份接受過30多次考核。有在桌對面的、沙發(fā)上的，甚至就餐時也接受過考核，還曾在別人的陪同下，接受過一對二和一對三的考核。用他的話講：“每次面對又長又復(fù)雜的表格時，我都感覺到——空氣中彌漫著一股虛偽的平等氣息！”

　　老實說，這種感受我也曾有過，特別是我當(dāng)員工和職業(yè)經(jīng)理人的時候。當(dāng)時，我總感覺自己是在玩一種尤其沉悶的猜字游戲，這種游戲與傳統(tǒng)的室內(nèi)游戲相比，沒有正確答案可供猜測，且毫無樂趣可言。通常做法是一個小時令人備感折磨的談話，其間，你要強(qiáng)忍著不順耳的褒貶雜陳，提到的還都是老早以前的事情。這會讓你頗為沮喪，對最基本的一個問題都會產(chǎn)生困惑：我工作表現(xiàn)好嗎？之后填寫的表格會存檔，讓你有些含糊地猜疑，盡管根據(jù)以往經(jīng)驗，你懷疑這份表格以后會受到多大關(guān)注？或者根本沒人去看！我當(dāng)時甚至認(rèn)為——考核體系最險惡的一點(diǎn)是：它讓管理層自欺欺人地以為，自己是在管理員工。

　　當(dāng)然，這種感覺隨著我本人的身份變化也發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變——成為了一家企業(yè)的創(chuàng)辦人之后，我每月都要花相當(dāng)長的時間考核我的團(tuán)隊，并不斷改善我們公司的考核體系。當(dāng)然，由于以往的經(jīng)歷，讓我特別重視所謂的“反饋”，力爭讓每一位員工都知道他們的優(yōu)勢與不足。對此，我甚至樂此不疲，在我看來，這項工作“關(guān)乎工作效率的不斷提升以及員工培養(yǎng)。”

　　但我知道，并不是所有人都這樣認(rèn)為。美國加州大學(xué)商學(xué)院教授塞繆爾-卡爾伯特（Samuel Culbert）就曾表示——所有考核體系都是騙人的！他比我認(rèn)識的那位高管還鄙視它們。他表示，這些體系是倒退回過去那種糟糕的目標(biāo)管理，之所以能延續(xù)下去，就是因為它可以讓邪惡的管理者壓制員工，而在收集情報方面，人力資源經(jīng)理就像是以前蘇聯(lián)的“克格勃”。

　　卡爾伯特在新書《取消績效評估》（Get Rid of the Performance Review）中，闡述了他的替代措施——老板應(yīng)該和下屬定期進(jìn)行平等談話，并且該這樣表達(dá)：“你需要我做些什么，以實現(xiàn)我們雙方都必須完成的目標(biāo)呢？”

　　其實，在我自己的內(nèi)心里是高度贊同這句話的。唯一的問題是，據(jù)我所知，它完全不現(xiàn)實；經(jīng)理們不會那樣說話或考慮問題。當(dāng)然，當(dāng)前的員工（甚至部分高管）離德魯克所說的“人人都可以是卓有成效的管理者”的年代還有相當(dāng)大的距離。

　　讓我感到欣慰的是，在最近的一次董事會上，董事們提出希望我不再承擔(dān)公司績效考評的工作，理由是——公司發(fā)展了，您應(yīng)該花更多的精力關(guān)注組織的發(fā)展、人員的發(fā)展，而不是績效考評這項具體的工作。

　　對此，我欣然接受，也許是以往“被考評”的那段經(jīng)歷，讓我從內(nèi)心里一直想去做一個實驗，去踐行一種所謂的新的管理模式——和下屬定期進(jìn)行平等談話，真的和他們溝通：“你需要我做些什么，以實現(xiàn)我們雙方都必須完成的目標(biāo)呢？”然后，為了這個共同的目標(biāo)，我們彼此協(xié)作，采取行動 ！

　　我想，這也應(yīng)該叫管理，起碼是未來的一種管理模式，而這種未來管理的美妙之處在于，它讓形式上的考核變得完全多余.