第一個(gè)不到位是“指標(biāo)設(shè)計(jì)不到位”。在這些績效無效的企業(yè)里，績效指標(biāo)不是過高就是過低。眾所之知，績效指標(biāo)是實(shí)施績效考核要達(dá)到的基準(zhǔn)目標(biāo)，一個(gè)合理的指標(biāo)必須具有明確的導(dǎo)向性，它必須是依據(jù)每個(gè)崗位的具體責(zé)任并參照公司的整體目標(biāo)分解而成，過高的超出考核對象心理預(yù)期的指標(biāo)會(huì)讓員工因“吃不到葡萄就說酸”而放棄努力，過低的指標(biāo)又會(huì)對績效提升失去幫助。所以，“恰到好處”就是績效指標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　但是，在絕大多數(shù)的企業(yè)里，因?yàn)楣芾淼碾S意和落后，往往缺乏完整的數(shù)據(jù)可以參考和分析，這就導(dǎo)致很多HR管理者對這個(gè)“恰到好處”的績效標(biāo)準(zhǔn)都很難去把握，為此，新優(yōu)道機(jī)構(gòu)建議大家不妨先實(shí)施“分期法”——先定一個(gè)“最低標(biāo)準(zhǔn)”，估計(jì)是8成以上的人都能達(dá)到的，然后每三個(gè)月調(diào)整一次，每次的調(diào)整幅度不超過10%，這種摸著石頭過河，逐步提升，這樣，就可以防止指標(biāo)過高過低導(dǎo)致的負(fù)面影響。但必須事先在績效制度里做明確規(guī)定，以免大家產(chǎn)生誤解。

　　第二個(gè)不到位是“考評不到位”。考評是績效的一種手段，其標(biāo)準(zhǔn)是“客觀”。按照德魯克先生層級管理的基本原則，考評必須是“層級考評”，做不到這一條，任何績效都將是枉然，管理也必定會(huì)混亂不堪。在這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都實(shí)施“統(tǒng)考”法，即由總辦對下屬所有干部及辦公室管理員們實(shí)施統(tǒng)一考評，而總辦卻又無法對各部門的工作全部了解，于是，就產(chǎn)生了一種最常見的“績效騙局”——級級相騙，一直騙到總經(jīng)辦。

　　其實(shí)，任何績效針對的都應(yīng)該是過程，所以，解決這個(gè)問題的最好辦法是實(shí)施“**考評法”——“自評——上**評、總辦復(fù)評”。既由公司HR部門統(tǒng)一制定考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法，然后由考評對象先進(jìn)行自我考評，再由直接上**評，最后，可由總辦復(fù)評。這個(gè)辦法可以說是放之四海而皆準(zhǔn)，在任何企業(yè)都比較實(shí)用。

　　第三個(gè)不到位是“結(jié)果運(yùn)用不到位”。在“執(zhí)行力的五五法則”中，執(zhí)行不力的最重要的一條原因就是“下屬不知道做好了能有什么壞處”和“知道沒做好也沒什么壞處”，所以，要是績效結(jié)果出來后就束之高閣或者只是當(dāng)做績效工資依據(jù)的話，就必然會(huì)導(dǎo)致前功盡棄。

　　解決這個(gè)問題的辦法有三：對所有績效成績實(shí)施“排名公告”，借以培養(yǎng)榮譽(yù)感，激發(fā)下屬斗志；根據(jù)績效結(jié)果實(shí)施經(jīng)濟(jì)及行政獎(jiǎng)罰，績效成績超過90分的不只是給以績效工資，還給予一定的績效獎(jiǎng)勵(lì)，績效不達(dá)標(biāo)的則實(shí)施勸勉等處罰；根據(jù)績效結(jié)果實(shí)施薪水或職位調(diào)整，對績效連續(xù)數(shù)月或半年以上達(dá)標(biāo)的，實(shí)施提升、漲薪等激勵(lì)。有這三招，績效工作將無往不利。