薪酬并不是高管去留的主要誘因，最近很多“跨界”跳槽的經(jīng)理人，薪酬比原來還要低，但這些人都對未來的發(fā)展空間有絕對的信心。

  很多職業(yè)經(jīng)理人更關注是否能實現(xiàn)個人價值層面的提升，是否能夠獲得企業(yè)甚至行業(yè)的認可，公司是否具備清晰而明確的發(fā)展愿景和發(fā)展框架。

  基于此，高管薪酬與長期激勵做得是否到位，往往決定了經(jīng)理人在公司職業(yè)發(fā)展的路徑。

  DHR中國區(qū)董事總經(jīng)理David Nagy預測，在獎金方面，從事PR、人力資源或者是財務等行政職能的高管，今年可能會有20%的增長；其他市場銷售主管等公司管理層可能會有25%~35%的增長，甚至沒有上限。

  對職業(yè)經(jīng)理人而言，“薪酬”只是一個整體的概念，包括了新公司提供的事業(yè)平臺、職業(yè)發(fā)展機會、領導的信任，整個公司在行業(yè)中的地位等一些綜合因素。

  合理的高管薪酬有三個判斷的標準：第一就是“整體薪酬”的競爭力，第二是要有一個有效的業(yè)績聯(lián)動：當公司業(yè)績好的時候，薪酬更高；反之則下降；第三個合理的高管薪酬一定是長短結合的激勵政策：既有一些年度激勵，同時也有中期和長期激勵。

  而除了這些“硬”刺激之外，軟化的作用也是尤為重要。用“高薪”和“高興”來概括中益能的高管吸引策略：經(jīng)濟杠桿只是其中的一方面，更重要的是讓高管在其中感受到包容、尊重和重視。

  “現(xiàn)在很多中國企業(yè)的股東或者是董事會，都已經(jīng)意識到僅看財務指標是不全面的，也開始考慮一些非財務指標的應用。”方曄說。

  一般來講，非財務指標的制訂可以從運營、客戶、員工三個維度來切入，基于公司的戰(zhàn)略和股東期望進一步細化。“目前的問題就在于，很多中國企業(yè)的戰(zhàn)略只是停留在一個比較粗放的狀態(tài)，比如說只是提出海外或者進入新業(yè)務的戰(zhàn)略，但是卻沒有落實步驟，也沒有把這個戰(zhàn)略在整個公司的投資、收入和利潤方面明確下來；這樣并不利于高管的績效考核。”

來源：中國經(jīng)營報