現況與分析：

    有朋友講，他們單位做績效反饋與面談，就是人力資源部把考核的成績及《績效反饋與面談記錄表》發出去，填一填表，然后回收存檔，就完了。典型的形式主義，這做法的結果之一是績效反饋與面談起不到實質性的績效改善作用，也幫助不了各部門提升績效反饋與面談的操作技巧，久而久之會讓各部門認為績效反饋與面談工作是累贅，人力資源部在幫倒忙，擠占了寶貴的時間。結果之二HR出力不討好，形成各部門及老板心目中的“低能兒”，最終這項工作上“HR做死自己”。那如何避免績效反饋與面談走形式，確實能起到實質作用呢。

    解決方案：

    一、合理化績效考核體系，盡可能的保證考核結果的公正與客觀。擺平以下關鍵點：考核指標體系架構（考核內容）合理與否、是否真正符合SMART原則，評價方法科學、明確與否，數據來源客觀與否。沒有科學的績效考核體系作為前提，無從談起績效的優劣。

    二、建立高效的績效考核成績測評系統。為什么要強調高效，績效反饋從理論上講績效反饋與面談越及時越好。只要前端考核體系科學合理，加上有在績效考核周期一到能快速的收集到各類考核指標的實際值數據并能準確地測評出考核成績的系統，對績效反饋與面談的及時性很有幫助。

    注：績效反饋與面談的最佳時機：績效反饋與面談并非要等各考核期結束后、非要等到HR通知的時間點才執行，其實各部門主管只要發現下屬實際執行結果與預期目標有差距時就應進行面談，并找出主要原因制定最優解決對策并執行，這才是最好的績效反饋與面談，當然這一點與各主管的部門日常績效管理的理論的認知、技能的掌握與運用能力有關。

    三、HR制定績效面談與反饋制度并培訓非人力資源管理部的部門主管：績效反饋與面談實施的操作技巧、作業標準。制度的制定要符合公司績效管理的實際現況，與各部門進行溝通。制度主體內容一般包含：面談前部門主管如何做好關鍵績效事件/數據的記錄/收集，對被面談人的績效考核標準的充分理解與掌握，面談實施技巧，反饋與面談結論的記錄技巧等。

    四、HR對各部門的績效反饋與實施過程加以監督與輔導。在各實施期內，HR要不停的與各部門互動，互分掌握各部門績效反饋與面談的實施進度、質量，發現問題并以服務的態度提供技術服務或協助。

    五、HR需審核并反饋各部門的面談結果。一般需審核的內容如：面談中所提到的關鍵業績事件/數據是否客觀、準確，績效差距原因分析是否把握到主要原因，績效改善對策的可執行度如何。

    注：績效改善對策中如需HR安排培訓的內容應及時解決；需部門內訓的內容應監督執行。

    六、HR需監督各部門的績效改善對策的執行狀況。績效反饋與面談工作并非面談動作一結束整個工作就結束了，應監督績效改善對策的執行狀況，直到下一個考核期結束。

    做到以上，績效反饋與面談工作可以說是一個PDCA的良循環，形式主義的可能性應該就可以大大的降低了。