微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。　
    《東方企業家》雜志有篇文章對企業危機是這么定義的：企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發展到一定程度并對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。

    從字面上看，“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏�梗�辨證地闡明了危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清除障礙；其次，企業在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業成功的危機處理。

    市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。　

    ——人力資源危機。

     請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過后，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。

    很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。

    ——行業危機。

    請看3月15日的一篇報導：從去年底開始，造紙原材料大幅漲價，最高漲幅超過5成，目前每噸紙漿價格已攀升到6000元。而大廠不敢隨便提價，部分小廠由于無法消化高價原材料，不得不限產或者轉向。成本不斷上漲，各大生產廠都有些吃不消，但幾大生產廠卻不敢提價。紙業人士都表示，雖然大家都想提價，但由于市場競爭激烈，提價可能喪失市場，誰也不敢冒這個風險。現在大廠只有硬挺著。大廠咬牙堅持不提價，一部分小廠自然無法提價，只好限產或者轉向。

    可以看出造紙行業由原料資源危機引發了行業危機，其嚴重程度排在第二位。紙業專家郭永新的話切中要害：“這其實演繹了經濟學的一個原理。市場經濟的發展要經歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個階段。目前，我國紙業正從自由競爭階段向壟斷競爭階段質變。一些大型企業基本上在高利潤的紙種領域占據壟斷地位。而那些中小企業，尤其是小企業，只能在利潤不高的紙種上打轉轉。一旦原料成本加大， 那點利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實壟斷競爭的殺傷力已經在中國紙業市場釋放出來，表現為兩極分化加速，強者恒強，弱者最終被市場淘汰。”

    ——產品和服務危機。

    2003年2月，南京的個別消費者發現自己購買的中電通信CECT928手機屏幕上竟出現一句問候語“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國種的狗”，消費者隨即向新聞媒體反映。此事經媒體曝光后，立刻掀起軒然大波。許多人認為這是對民族尊嚴的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機的用戶欲向廠家討說法。

    娃哈哈在中國兒童市場縱橫馳騁了18年，連續四年排名中國飲料企業第一名，一直以來雄居中國兒童飲料行業霸主的地位，在兒童飲料市場有著難以撼動的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，并宣稱要在2002年年底在全國的專賣店開到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內市場的競爭實力。可是市場是殘酷的，不會僅僅為了誰的豪言壯語就遂他的心愿。娃哈哈進軍童裝的第一炮并沒有打響，其專賣店最終只開設了800家，距離娃哈哈集團的最初戰略目標差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨后展開了一系列的賣點宣傳和市場公關活動，可是其“健康童裝”品牌對市場依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經心，就連經銷商也顯得有些三心二意。

    產品和服務是企業的靈魂，當企業出現產品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發媒體危機、客戶危機、經濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業的技術創新、知名度和美譽度的進一步提升。

    危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發現自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業的轉機。

    本文的目的在于：危機的普遍存在性、隱蔽性決定了現代企業要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業的危機管理問題。

    參考資料：

    1．半數中國企業處于危機狀態 　中華工商時報 陳賀新
    2．“企業危機”管理 《東方企業家》雜志
    3．挈領人事革命風云 尹傳高博士
    4．娃哈哈童裝上市遭遇“滑鐵盧” 尹傳高博士
    5．2003年度十大企業危機公關案例 葉秉喜 龐亞輝