觀念

   前面講過，民營企業資源貧乏，好比洼地。尤其是鄉鎮鄉鎮民企，這里的人群好比井底之蛙，習慣于坐井觀天。以井的形狀來定義天的形狀，井方則天方，井圓則天圓。這與以往主旋律文章報道形容勞動人民勤勞、勇敢并不矛盾。我們講到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半總是有陰影。民營企業，人多嘴雜，是一個復雜的小社會。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，親情關系盤根錯節，非正式組織無處不在，小道消息無孔不入。

    所謂“大道無形，大音稀聲”。太先進的思想，在這里是不容易被接受的。就象工業文明，回歸到農耕社會，很可能遭到唾棄的命運。你要把一個道理講清楚，不得不入鄉隨俗，以白居易做詩先講給老太婆聽的通俗手法，走大眾路線，博取群眾支持。主旋律報道經常引用“當地群眾拍手稱快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。

    先進理念的被接受度，是鄉鎮民企實施變革的第一個限制。讓鄉親們理解電動工具比鐮刀快，是需要你不斷地演示和講解。所以，以本地群眾為客戶，讓客戶理解，需要你變通你的表達技能。

    在鄉鎮民企里，創業時期，大家不知道什么是績效考核。老板說了算。唯一的觀念就是生產隊時期的工分、農村承包制時期的多勞多得、村委會的投票、分土地時的抓鬮等土辦法。某些人有早期國有企業里的年度考評、民主評議等印象。還有電視里看到的選秀節目，如去掉最高分和最低分等。

    經驗

    鄉鎮民企多數是傳統產業，勞動密集型。藍領工人始終占絕大多數，白領工人占少數。好比一畝與三分地的關系。人多勢眾，經驗往往以東風壓倒西風的絕對優勢，蓋過理論的重要性。簡單，快速，靈活，是比復雜、全面、系統更有市場，更能博取掌聲的做法。

    占據關鍵職位的人物，以家族成員為多，而且過去也從一線摸爬滾打，以經驗豐富作為資本。對陸陸續續從社會招聘的人員，采取使用但不重用的手段，對突然引進的空降兵，采取隔離，冷漠或仇視的態度。

    當過去的經驗無法推動企業的發展，引入新鮮事物時，如何平衡經驗與理論，一方面肯定經驗的重要性，一方面讓大家知道新工具和方法論的重要性，是我們要考慮的因素。

    新的方法如何逐步克服經驗和習慣，以及老員工知識和技能的缺乏，是鄉鎮民企實施績效管理的第二個限制。

    利益

    鄉鎮民企的變革和引入空降兵，很少是未雨綢繆，通常是出現了創業元老利益紛爭和幫派林立，老板疲于應付，又束手無策，才想到借助外來勢力，來化解矛盾并企圖建立新的平衡。可是，利益的重新分配一定有沖突的出現，所謂人為財死，鳥為食亡。

    改革一定會有犧牲。就象譚嗣同自己知道，革命一定要流血，第一批加入民營企業做改革的往往沒有好下場。

    老板對空降兵的期望，一定有與人事變動、薪酬分配有關的要求。績效管理的實施很可能在早期是利益分割的手段。改革派與被改革派的博弈，導致績效管理實施處于風口浪尖而陷于失敗。

    這是在鄉鎮民企做績效管理實施在政治方面的第三個限制。

    基礎

    只要有業務，就會有流程，但是流程往往是粗放和自發的。公司不管大小，也一定會有制度，但是制度往往是粗放和隨意的。游擊隊向正規部隊的轉變，出現的就是基礎的缺乏。沒有目標管理，沒有職位分析，沒有數據采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切實際的目標，要求量化，用數據說話，是在鄉鎮民企實施績效管理的第四個限制。

    所以，在鄉鎮民企實施績效管理，要清醒地認識到存在的限制，然后盡可能地去創造條件。鐵人王進喜說：“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”。鄉鎮民企績效管理的實施，就是在有條件情況下的實施。充分創造各種條件，才能提高存活率，包括項目和個人的存活機會。