在績效改進(jìn)過程中，我們一直強(qiáng)調(diào)的一個(gè)核心理念是“在正確的方向上持續(xù)積累”，方向與積累的意義不言而喻。在業(yè)務(wù)績效改進(jìn)的項(xiàng)目中，方向在立項(xiàng)中已經(jīng)確定了，而立項(xiàng)又直接決定了整個(gè)項(xiàng)目未來的發(fā)展方向。

    兩家老牌科技公司的兩位新CEO——諾基亞的埃洛普和雅虎的梅耶爾，恰好為我們提供了正反兩個(gè)案例。埃洛普的“不跟隨”已經(jīng)讓諾基亞被迫賣掉了芬蘭總部的辦公大樓，而梅耶爾從免費(fèi)午餐開始的企業(yè)文化改造則讓雅虎正重新煥發(fā)青春，2012年凈利潤同期增長了10倍以上。在涉及整個(gè)組織的業(yè)務(wù)績效改進(jìn)中，立項(xiàng)的重要性毋庸置疑。

    4W模型鎖定業(yè)務(wù)問題源頭

    在邁克爾·波特(Michael E·Porter)的價(jià)值鏈模型中，組織的價(jià)值創(chuàng)造由輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)構(gòu)成。輔助活動(dòng)包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等;基本活動(dòng)，也就是業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括供應(yīng)、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、銷售和服務(wù)。業(yè)務(wù)績效改進(jìn)針對的就是組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的五個(gè)環(huán)節(jié)。面對業(yè)務(wù)活動(dòng)中可能存在的諸多問題，會(huì)有許多潛在的項(xiàng)目，績效顧問如何從中做出選擇呢?

    現(xiàn)在，假設(shè)一家銀行的績效顧問面對的問題是客戶投訴率的上升，而很顯然客戶投訴率的上升可能是由多個(gè)方面的因素(如員工、客戶、工作環(huán)境甚至國家政策、社會(huì)文化)共同引起的。按照績效改進(jìn)“關(guān)注結(jié)果”的標(biāo)準(zhǔn)，作為一名績效顧問，應(yīng)該考慮的是從哪個(gè)方面入手，降低客戶投訴率。如何在一大團(tuán)看似紛亂的毛線團(tuán)中準(zhǔn)確地找到線頭呢?績效改進(jìn)工具箱里的4W分析模型給出了清晰的線索。

    羅斯維爾(Rothwell)的環(huán)境分析模型，也叫4W模型，將業(yè)務(wù)問題產(chǎn)生的原因歸結(jié)為四個(gè)層次：員工(Workers)、工作(Work)、工作場所(Workplace)和世界(World)(見圖表1)。

    利用該模型可以清楚地將可能引起投訴率上升的原因進(jìn)行分類。之后再通過調(diào)研訪談，對照組織的實(shí)際情況，就可以很容易地鎖定幾個(gè)關(guān)鍵原因。需要注意的是，世界層次的原因一般只作為影響因素考慮，不會(huì)針對其采取措施。

    事實(shí)上，除了使用該模型外，還有很多其他工具可供利用。例如，使用業(yè)務(wù)相關(guān)度和人員相關(guān)度的二維矩陣、績效度和配合度的二維矩陣等。

    項(xiàng)目未動(dòng)，評估先行

    在將組織內(nèi)部可能存在的問題分類之后，我們排除了大部分無關(guān)緊要的因素，得到了一些關(guān)鍵的因素。不幸的是，我們?nèi)匀徊恢�道最好從哪個(gè)問題開始解決——所有問題同時(shí)解決無疑是個(gè)蠢辦法，同時(shí)解決基本上等于都不解決——這時(shí)，績效顧問需要做的是評估。

    “項(xiàng)目未動(dòng)，評估先行”，評估貫穿了績效改進(jìn)的整個(gè)流程。在立項(xiàng)的過程中，無論怎樣強(qiáng)調(diào)評估的重要性都不為過。立項(xiàng)是一個(gè)選擇的過程，績效顧問做出最后選擇的依據(jù)就是評估的結(jié)果。

    ROI評估是我們所熟知的柯氏四級評估所延伸的第五級評估，所評估的是項(xiàng)目的投資回報(bào)率，計(jì)算公式非常簡單：ROI=項(xiàng)目凈收益/項(xiàng)目成本。ROI評估的意義在于使用科學(xué)的方法，將真正由項(xiàng)目帶來的對業(yè)務(wù)的影響，換算成貨幣價(jià)值展示給組織。ROI的分析和計(jì)算有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系和標(biāo)準(zhǔn)，除了能夠通過觀測輕松得到的成本、銷售額、利潤等硬數(shù)據(jù)，項(xiàng)目影響力、實(shí)施因素、效果因素等軟數(shù)據(jù)也是重要的數(shù)據(jù)來源，最終得到的數(shù)字也比泛泛而談更有說服力。績效顧問在使用4W模型將問題分類之后，下一個(gè)動(dòng)作就是計(jì)算各個(gè)潛在項(xiàng)目的ROI，以避免出現(xiàn)“丟了10元錢卻花200元回去找”的現(xiàn)象。

    獲得項(xiàng)目審批的策略

    在使用矩陣分析和ROI確定了項(xiàng)目的邊界后，績效顧問面臨的下一個(gè)問題就是如何獲得項(xiàng)目的審批。“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”，也沒有兩個(gè)完全相同的項(xiàng)目，由于組織內(nèi)部情況和人員的不同，項(xiàng)目可能面臨的情況和問題也各不相同。因此，我們在此給出一些建議，以增加項(xiàng)目獲得審批的幾率。

    規(guī)模小、見效快的項(xiàng)目更容易獲得審批

    “萬事開頭難”，所以績效顧問需要人為地降低開頭的難度。“改”必然會(huì)帶來“變”，“變”必然會(huì)影響到某些人。規(guī)模越小的項(xiàng)目涉及的人群越小，遇到的阻力也會(huì)越小。這也是綜合了ROI的考慮，規(guī)模小的項(xiàng)目成本會(huì)相對低，即使項(xiàng)目沒有取得預(yù)期的成果，組織也能夠負(fù)擔(dān)的起所損失的機(jī)會(huì)成本。見效快的項(xiàng)目能夠同時(shí)增強(qiáng)績效顧問和組織雙方的信心。業(yè)務(wù)績效改進(jìn)在某種程度上是戴明環(huán)的螺旋上升循環(huán)，在最短的時(shí)間內(nèi)完成第一個(gè)循環(huán)的過程，能夠讓組織看到項(xiàng)目所帶來的好處。這也是為什么在業(yè)務(wù)績效改進(jìn)的過程中，先從局部取樣，進(jìn)行試點(diǎn)的原因之一。我們總是把績效改進(jìn)比作醫(yī)生看病的過程，兩者都講究“對癥下藥”，當(dāng)癥結(jié)錯(cuò)綜復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程牽一發(fā)而動(dòng)全身時(shí)，“宜徐圖緩進(jìn)”，不可直接施以猛藥。

    數(shù)字和現(xiàn)象一樣重要

    在一份商業(yè)企劃書中，我們傾向于更多地使用數(shù)字，這會(huì)讓商業(yè)計(jì)劃書顯得有理有據(jù)，更有說服力。一個(gè)有誘惑力的數(shù)字，如高達(dá)100%的ROI，能夠讓任何人點(diǎn)頭通過你的項(xiàng)目。但是這并不意味著現(xiàn)象應(yīng)該被忽略。事實(shí)上，“當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)審閱一份商業(yè)企劃書時(shí)，執(zhí)行綱要將是他們閱讀的唯一的部分”。更多的細(xì)節(jié)需要績效顧問的表達(dá)和呈現(xiàn)，在這個(gè)過程中，現(xiàn)象就會(huì)比數(shù)字更有說服力——想象一下 ，“培訓(xùn)項(xiàng)目將使跨部門溝通的效率提高20%”和“培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員再也不會(huì)掐架了”，這兩種表述哪個(gè)更有說服力?

    獲得關(guān)鍵人的支持

    除了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，來自意見領(lǐng)袖和外部專家的支持會(huì)給與績效顧問額外的動(dòng)力。組織內(nèi)每一層級都有意見領(lǐng)袖，他們的意見可能會(huì)影響甚至破壞工作。如果組織內(nèi)的意見領(lǐng)袖相信并愿意在業(yè)務(wù)績效改進(jìn)實(shí)施的初期給予支持，那么整個(gè)改進(jìn)過程會(huì)順利得多。外部專家可以從技術(shù)角度提供支持，也可以從局外人的視角提供新鮮的觀點(diǎn)和思路。

     好了，在完成這些步驟之后，一個(gè)合格的績效顧問應(yīng)該已經(jīng)成功的拿到了績效改進(jìn)項(xiàng)目立項(xiàng)通過的審核單，接下來，我們該去取樣了。這將會(huì)是另外一個(gè)需要大量思考、挑戰(zhàn)績效顧問專業(yè)程度的環(huán)節(jié)。