管理的基本
    在前兩期專欄文章中，分別重點介紹了畠山芳雄大師關于培育新人和骨干員工的相關準則，我們逐漸由育人的基礎轉到育人的直接方法。培育的人員層面有所不同，培育方法也不同，所謂有教無類。但是同時我們必須要認識到，還是有一些通用的辦法，貫穿于育人的始終。

    這些方法包括直接法和間接法。直接法就是手把手地教、表揚、教訓部下這些能直接影響對方的方法；間接法就是找到一些能讓對方能力增加，使其自然改變的方法，以下我們結合具體事例逐一介紹。

    1、該說的就要說-不是興趣問題

    每個部門都會出現個別問題員工，或倚老賣老，或獨霸資源。往往管理者處于“老好人意識”，即便考到部下不好的地方，也視若罔聞。這種做法會助長部門的不良習氣。客觀的講，培養員工絕對不是興趣導向，隨便自己怎么樣。所以管理者必須要“勇敢說出你想說的話”，堅決責任導向。

    2、一對一的教訓部下-切勿以此警示眾人

    下屬出了問題，管理者難免心情“不佳”，動輒當眾大聲斥責，這樣的結果只能是挫傷當事人的信心，起到適得其反的作用，甚至會損害雙方之間的信任。管理者必須要明白，教訓對方的目的終究是為了改變對方。所以教訓部下的原則是要一對一，適當場所，專屬兩人世界，并且要嚴守提醒的內容。以往我們認同“殺雞給猴看，以儆效尤”的模式，但事實上這是最萬不得已的做法，管理者需要注意，下屬的自尊和領地意識，非常重要。

   3、過去已經“失效”-重要的是從現在開始

    一部分管理者容易犯這個毛病：下屬初犯錯，默不作聲；一再重復犯錯，便“嘮叨不清”，開始翻賬本數舊賬。該說的問題，攢著不說，尋機會“開閘洪水”一瀉而出，這樣的方式會極大降低管理者的形象，當然也會使得員工在心里給自己減分。所以，在培養部門的時候，及時管理介入很重要，否則，過去就是過去，應該不在管理者“提醒”的范圍，重要的是關注現在和將來的事情。這一點一定要謹記。

    4、不要為了排解郁悶而訓斥部下-排除不良情緒

    仔細觀察年輕主管教訓部下的方法，相當一部分是為了消除自己的郁悶而尋釁部下的。開始很冷靜，說著諸多事情涌上心頭，于是“漸入佳境”，戰火升級。這是最糟糕的訓斥方式。所以說，自控能力是衡量一個合格管理者的關鍵要素。怎么辦？簡單的一個做法：首先請降低聲調；其次放慢語速；最后挺起胸部。當然這只是一個方法指引，作為“易怒”的管理者，必須要多加練習。總而言之一句話，絕對不要帶著情緒訓斥部下。

    5、一次只給對方一個警告-逐一改正錯誤

    這種管理者不啻于“唐僧”：典型老生常談，反復說教型。不僅喜歡拿部下以前錯誤說事，而且還樂于一次說出部下三兩個錯誤甚至更多。事實上這一條是管理的“禁區”：第一是會挫傷部下的自信心，第二是即是你一次指出對方很多錯誤，但實際他會留心或愿意改正的頂多只有一個。所以同時提出指正，純屬無效行為。當然，還要注意警告的時機，要學會趁熱打鐵。作為管理者還必須對部下的人格和價值觀對等尊重，這也是建立信任，管理落地的前提保障。

    以上是培育部下的直接法，現在我們來看下如何潛移默化改變對方的間接法。當然這需要管理者思想和行為保持一致。所以管理者要意識到，公司給你的職位并非“權利”，更多的是“責任”，自我提高不能放松。

    6、要以身作則-部下模仿上司和前輩

    在對部下“說教”之前，管理者必須以身作則：你比誰都勤勞，公私分明，不僅要行動領先，而且要善于思考，預先想好辦法，冷靜而又有機會地開展工作，這幾乎就是“全才”。人無完人，雖然不能面面俱到，但管理者要按照自己的節奏努力追求滿分，這正是育人的第一課。如果你努力工作，部下自然會不敢懈怠；如果你自己偷懶，部下也是“差不多先生”。核心一點，部下和晚輩會模仿上司以及前輩的思維方式和行為習慣，種瓜得瓜種豆得豆。

    7、做部下做不了的工作-不要和部下競爭

    管理者做什么？簡單概括：第一，誰都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到這兩天，應該說算是一個優秀的上司了，這樣的結果會大大提升部下對管理者的信任感。這里更正一個誤區，部下做不了的工作并非部門做得沒有自己那么好的工作，而是在部下的立場上做不了的工作。千萬不能跟部下“爭功”，手里拿了個榔頭，看誰都像釘子。應該從興趣導向過渡到責任導向，從我想做到我應該做，克制專業的沖動。

    8、給部下80%的指示-100%的指示會使部下喪失思考的能力

    有些管理者崇尚完美主義，給部下的指示過分地詳細。希望是好的，但結果卻是過分凸顯自己的觀點，而忽略了當事人的感受，影響了部下的工作創造力。因此在日常布置工作時，不妨給部下留一些思考的空間，啟發引導。從某種意義講，自我滿足式的指示如同“殺人”行為，這樣的管理者會毀掉部下的人生：停止思考，機械照搬指令的部下無疑“工作僵尸”。所以，克制思維慣性，忍一忍，少講一點，彼此會更成功。

    9、給部下的發展留些空間-不要過分的幫助部下

    部下能力不同，所以要量體裁衣，針對性安排。把工作交個部下的同時，要認真觀察其工作狀況，遇到困難給予幫助，但需要把握分寸，適當給對方留一些空間。也就是說，能給四成幫助的，給予三成，留一點自行克服解決。過于放手不管不行，員工會產生無助感；過分幫助也不成，部下會形成依賴性。依賴和獨立之間的度，切實需要管理者好生琢磨。

    10、讓部下做“沒有做過的工作”-不挑戰就不會有進步

    公司工作和學校不一樣，僅憑知識無法解決問題，還需要實際判斷以及行動。現在我們具備的能力，都是以前通過做自己沒有做的事情而掌握的。所以要不破不立，并非不熟不做。這同樣是管理的實踐的現實要求，通過克服一個個新的高度來獲得管理提升，這是一個良性的成長循環。對于管理者來說，不斷激勵輔導，讓部下有接受新工作的勇氣，也是日常基礎工作之一。

    11、不要讓部下的能力飽和-不要長期做同一項工作

    出現這個問題的大多是技術、業務和職能模塊的主辦人員，長期的單一勞作養成了工作慣性，最終變得自負固執，能力嚴重“飽和”，從而失去了可塑性。這一點管理者要尤為重視，單靠個人的不辭辛苦，談心指導是不夠的，更多的要上升到制度層面，用制度的剛性來推進部下的工作內容擴大化，豐富化，轉崗轉向，這無疑是最正確的選擇。

    12、舍不得人才是無能的表現-“負不了責任”簡直是胡說八道

    個別管理者本位主義，遇到公司人員調動就意見多多。“我部門就那么兩個頂事的主管，你們人力資源部給我調走，那這個工作責任我可無法承擔”。“負不了責任”這話很容易迷惑人，但卻是借口。管理者不能把部門的工作寄托在少數一兩個人身上，指導和幫助不熟練的部下，更是不二法則。事實上，“戶樞不蠹，流水不腐”，保持合理的流動性才是一個部門良性運作的重要標志。鐵打的營盤流水的兵，管理者要時刻做好人才調整的準備，千萬不要以自我為中心。

    13、“憐惜”會毀掉部下-要為將來著想

    有才能部下堅持不放，失去發揮潛能的機會，“從而毀人”不倦。這是管理者的一個慣性思維誤區，與此相反的是，對相對能力平平的人員，心生“憐惜”，聽之任之，這同樣是一種不負責任的行為。所以管理者要學會把握分配給部下的工作“難度”，無論如何，增長能力是必須的。員工進入部門素質差不是問題，但成為你的部下，工作數十年仍舊無所斬獲，一定是管理者的責任。絕對不能聽之任之，該出手時就出手。管理者必須要讓員工明白：付出是必然的，管理的“苛刻”會成就一個穩中有升的職場人士。

    14、要注意“縱向晉升”方式-職位是經理，心卻是主管

   “縱向晉升” 有點像“多年媳婦熬成婆”，一個接一個，一個頂一個。好處有，但問題更多。由于垂直晉升，對下屬業務十分了解，不免指示過于詳細，甚至越俎代庖，直接插手。職位是經理，心仍舊是主管。最終的結果是奪走部下的工作，導致雙方都無法進步。所以對公司來講，盡量要回避這種方式。原則上提拔人時，采取跨部門晉升的方式。如果一味考慮安全可靠，而不從培育人才角度考慮，最終不免造成宗派主義，從而惡性循環。