美國USC橄欖球隊教練皮特-卡羅爾（Pete Carroll）每4年內就要把球隊成員全部換一遍，他深知，就像任何公司領導人一樣，如果他的團隊不能夠創造好的結果，他就會被推上“斷頭臺”，就像惠普的前任CEO卡莉一樣。

    作為橄欖球界最有名的教練之一，卡羅爾比別人更知道自己是在刀尖上跳舞，如果失去了今天，就沒有明天了。在來到USC之前，他曾經在主教練的位置上被紐約噴氣機隊和新英格蘭愛國者隊辭退，“我沒有很多時間來闡述關于我的事，更換一個領導比更換全部隊員更容易”，卡羅爾說。

    建立一支高績效的橄欖球隊需要卡羅爾這樣懂得廣泛運用員工管理工具的教練，招聘、策略思考、培訓、團隊建設和繼承人計劃都被他綜合應用到球隊管理中，就像一個擁有高績效的商業CEO，他設定標準來評估球員績效并且創造人才輸送機制來保持USC的領先地位。“運營公司和培訓專業運動員之間存在著很大的不同，但都是選擇合適的人，組織和訓練他們，然后參與競爭，不管你是生產小部件還是賣汽車還是培訓橄欖球運動員，你都是在做人的事業，最終你都要組織人并且讓他們持續的表現良好。”

    企業中的績效考核可能每年進行一兩次，但是卡羅爾每天都在進行，訓練場上的3個攝像頭隨時記錄著隊員的訓練表現，訓練結束后，教練來對他們在所安排的位置上的表現評分。

    談到勝利的秘訣，卡羅爾提到了競爭，特別是在練習的時候，USC的新隊員馬上就會置身于競賽情境下，與其他球員一個一個的比拼。“我想在我們做的所有領域找到競爭，不管是傳授、培訓、輔導或招聘。我們的訓練通常以比賽結束，攻防與守方比，一個隊員與其他隊員比，隊員與時間比，我們想在訓練場上創造更多的在比賽中看到的競爭”，卡羅爾說。

    “你需要知道你相信什么，你應該深刻明白你對所作事情的各個方面感受如何。這是個開始，然后你需要設定一個遠景規劃，你想要什么，你希望得到什么。什么是將看到的，感受到的和品嘗到的，這些越清晰，你就越適合去創造它，我們4年前設立了個遠景，我的隊員們瘋狂的追逐著它。隊員能夠創造他們自己的愿景，如果你盡全力讓這些變的真實而且從不后退，你就會得到你所追尋的，這聽起來像個童話，但是確實很有效”，卡羅爾說。當看到教練很焦急的時候，隊員就很難去競爭了，很顯然卡羅爾不會讓過去的挫折籠罩自己。“我有足夠的自信來說明我是誰，我在做什么，我在USC獲得了足夠的自由，我能夠成功。”

    沒有HR能想象USC的雇傭方式，卡羅爾在每4年內會全部換一輪隊員，他是世界上最好的招聘者。他的動力來自于內在，“我想要贏得每場比賽，沒有比這更高的目標了”，卡羅爾說。

    點評：

    績效考核要以組織的戰略目標為依據。做好作為一名領導者，決定其領導力高低的主要因素不僅僅在于其自身的性格特質，而是很大程度上取決于對于其所領導與管理的團隊的前景是否有清晰而明確的規劃，即有清晰可行的目標，這給領導者提供了巨大的內在動力，使其能夠根據所提出的目標制定相適應的管理體系與方案。真正服務于組織戰略目標的績效考核能夠有效促進組織長遠發展，提升領導者的管理效果，領導者應重點關注建立與組織相適應的有效的績效考核機制，同時運用多種管理手段與工具，使自身領導力得到提高，使組織更好發展。

    要充分發揮績效考核的激勵作用。當一個組織或團隊有了清晰的目標時，就同時具備了績效考核時將要依據的標準，績效考核是人力資源管理體系中必不可少的關鍵環節，它貫穿于人力資源管理體系整體，其核心是促進組織獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。績效考核具有激勵功能，強調獎優罰劣，改善調整組織人員的行為，激發其積極性，促使組織成員更加積極、主動、規范地去完成組織目標。績效考核還具有監控功能。組織人員的工作績效考核，對組織而言，就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對組織人員個人來說，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過對其工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

    績效考核要關注競爭機制的作用。績效考核機制中加入競爭機制可以給成員施加一定的壓力，適度的壓力會促使成員保持危機意識，不斷加強對自己的要求，有利于提高組織和個人的績效。