績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最后不是中途夭折，就是流于形式，那績效考核到底有沒有用，用處何在，怎么做才能更好提升生產力？

案例

趙小姐是一家公司的人力資源部門經理，可是最近她很不愉快，覺得自己花了大力氣精心設計出來的考核方案運行舉步維艱，而且各個部門都不怎么配合工作。

這是一家大型的民營企業，下屬幾個分公司中就有兩家是銷售公司�？偣�司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但到了年終考核時，銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成的質量也不佳。此時，大家最先指責的是銷售部門沒有完成任務。兩個銷售公司人員很氣憤，覺得總公司當初制定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵，趙小姐也不知道怎么辦好。

績效考核管理當初是老板大力引進的，并且對人力資源部門寄予厚望，希望能引入考核制度來提升到戰略層面。但是在出現這一連串的問題之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核時，有些部門的人不會做，說這是人力資源部門的事啊，反映給老板，老板覺得“也對啊！我花了大價錢請你來做，就是要做這些事”。沒法子，所有的績效考核都得趙小姐一個人來寫，結果就淪落為上面發生的一幕了。

解析

案例中趙小姐遇到的問題，是目前許多企業中普遍存在的問題，企業老板對考核很無奈，花了大力氣大價錢設計出來的考核方案或被束之高閣，或在實際運作中舉步維艱。各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，老板在走馬燈似的換掉幾任人力資源經理后，開始責備HR不專業、制度執行不力、員工素質不高等等。

從傳統的“德勤績才”考核到目標管理、平衡計分卡的應用，藥方用了無數，可為什么著名外資企業屢試屢爽的完美方法到了本企業卻失效呢？很多企業老板對此百思不得其解！

根據筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發現一些民營企業在績效考核方面普遍存在以下問題：

1、部分管理者并不真正明白考核的目的

有許多企業一味強調要引進世界先進的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業才能走出國門，與世界接軌。但在企業管理者者心目中，考核無非就是獎優罰劣，就是咱們傳統的“胡蘿卜加大棒”。績效考核的最終目的是什么？很多企業覺得把人事部改成人力資源部就已經很先進了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。

顧名思義，績效考核就是通過考核挖掘出績效來，績效考核只是績效管理中的一個環節。績效管理包括績效計劃、計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出了問題，都會影響企業的最終績效水平。

很多企業往往是單純的通過對員工最后產出水平做出考核，不注重過程管理，一味對結果考核是很難讓企業提高績效水平的。在對最后結果考核前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工工作進行輔導；在考核結果出來后，要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提高。

2、上下級之間缺乏績效面談

民營企業的績效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因為考核得分沒有設置超過100分的，因此負作用較大。

因此，民營企業應切實合理地根據公司戰略確定組織架構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪酬結構、招聘與培訓計劃等。

在制定績效考核時，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通，而不是像很多企業管理者一樣，一旦制定完計劃就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。

如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會導致許多企業的績效管理工作陷入困境。上級要對下屬的績效成長負有指導責任，要注意搜集、觀察、記錄員工的業績表現，這其中包括好的和不好的表現。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在績效面談記錄表上簽字確認。