如何對超市采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。

在年中、年初、年底，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：

采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？

采購質量是否提高？質量事故造成的損失是否得到有效地控制？

供應商的服務是否增值？

采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門？

采購管理水平和技能是否得到提高？

當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很“殘酷”，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會　“原形畢露”，評估的結果當然就不會如其所愿。

在評估完成之后，跨國公司會把員工劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。

對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內容則可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。

在績效評估結束之后，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。

國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流于形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。

那些供應商們為什么要給采購員“好處費”？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會大得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。

企業文化和采購制度建設

在探討這個問題之前，我們比較一下中國人和西方人在商業觀念上的差異是有必要的：在影響企業之間關系的一些觀念之中，當前中國人的某些觀念確是易于滋生采購腐敗的溫床。

中國人和西方人存在以下差異：

在商業觀念上，中國人在商業決策時，共同研究，集體決定，這樣既可以保證決策的周密，又可以成為決策失誤時推脫責任的借口；西方人則強調在團隊中的角色和獨特的貢獻，強調個人能力和效率，對技術性問題的分析極為深入；

在時間觀念上，中國人視時間為無限資源，西方人視時間為成本、商品；

在談判方面，中國人注重談判中的和諧氣氛，西方人強調公平；

在對契約的態度上，中國人強調彼此的信任，寄希望于契約以外的承諾。西方人對契約上的每一個字均經過推敲；

基于觀念上的差異，國內企業如果想根治采購腐敗，就必然要付出更大的努力。企業應要求員工首先為企業的利益著想，而不是把個人利益放在首位。在這個方面，高層經理的率先垂范比什么都重要。

為了規范跨國采購行為，適應在不同文化背景下開展業務，那些最好的跨國公司編寫了諸如《對外業務開展手冊》、《全球采購人員手冊》等制度和政策說明，每個不同國家的采購人員人手一份。這些手冊并不是單純地宣告公司對于腐敗行為的處理規定，還具體地運用案例和情境告訴采購人員該做什么不該做什么。比如，有些跨國公司規定，只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會；在出差的發票上必須注明費用發生的時間、地點等。這些做法是值得我們借鑒和思考的。

觀點：現在績效考核在企業是很受歡迎的呢，企業能做好這塊就是很好的呢，企業一定要把自己的績效管理發展起來呢，這樣企業在市場中才具有競爭力，能留住員工的企業才是強的企業，企業的管理就要這樣呢，績效考核是不能缺少的呢。