面對變化日益加劇的外部經營環境和眾多的競爭對手，企業的組織也在不斷地進行著變革，新型組織為了保障良好運轉和高績效，就必須設計相應的薪酬體系。薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報。它還是把公司的戰略目標和價值觀轉化成具體行動的方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能夠在公司內形成上下統一的局面。薪酬關注的是行動及其結果。在組織內，它以管理體系和實踐的方式存在。它為個人明確界定了“在組織里，我的工作績效與利益的關系是什么”？

薪酬管理已經成為連接企業所有者和員工的紐帶。它明確了兩者之間的合作關系，它關注對員工貢獻的回報，也強化員工對企業的責任感。如果一個員工的績效支持了組織的使命、價值觀和戰略，同時也幫助提高了公司的財務或市場績效，那么，惟一“正確”的是，讓他因為自己的貢獻，得到公平的“薪酬致富”的機會。

薪酬體系是公司戰略和文化的一個重要的有機組成部分，企業文化的顯著特征之一就是在客戶和員工、員工與經理以及每個股東之間建立一種強烈的合作關系。它不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們為企業付出努力的程度。

現代企業制度要求建立與公司治理結構和組織結構相適應的企業薪酬制度。對許多企業特別是國企，實施薪酬制度既是現實的要求也是一種挑戰。但是，正如我曾經服務的一家國企老總所言：只要有利于企業，有利于為企業的發展而做出貢獻的員工，我們甘愿做第一個吃螃蟹的人，無論前面是鮮花還是荊棘，我們都會義無返顧地勇往直前，歷史會對我們的探索作出應有的評價。

無論你設計什么薪酬結構、采用任何薪酬制度都必須遵守以上要素。才能更好的讓員工為企業共同發展。這也是真正的體現薪酬管理的原則。

1、確定工資策略

企業為了更好地激勵高級管理人員和企業骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業績工資、獎金等短期激勵工資部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。

2.進行崗位評價與分類

崗位評價的主要內容包括：崗位分析、崗位評價以及分類分級。崗位評價的方法很多，常用的主要由排序法、分類法、因素比較法和因素評分法，根據企業的實際情況選擇相應的方法，其中最常用的是因素評分法，因為其客觀，易衡量。崗位評價完成后，會進行崗位分類，劃分不同職系或者不同崗位級別。

3、工資市場調查

工資的市場調查旨在考察某一行業或地區中，某一崗位在其他行業中的工資水平，即考察該崗位的市場環境。常用的有正式調查和非正式調查。正式調查又分商業性薪酬調查（一般是由咨詢公司完成）、專業協會薪酬調查及政府薪酬調查等。

4、工資水平的確定

不同的企業有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：a.將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。企業全部的一般性崗位的工資水平（工資率）由工資調查數據得到；b.根據工資曲線確定工資水平。特殊崗位的工資水平可通過工資曲線得到。

5.企業工資制度的實施與修正

工資制度一經建立，就應該嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的情況下，企業還應隨著經營狀況和市場工資水平的變化對工資制度作相應的調整。在制定和實施工資制度的過程中，及時地溝通、必要的宣傳和培訓是保證工資制度順利實施的關鍵成功因素之一。

當企業注重了對外公平性時，往往在某些職位或崗位上會犧牲其它兩方面的公平；當企業注重了對內公平性或個人公平性時，往往又難以兼顧對某些職位或崗位的外公平性。因此，確定企業薪酬的公平性定位，需要考慮企業文化建設、企業經營環境等多方面的因素。

薪酬管理是一項復雜的系統工程，與企業經營管理中包括企業經營理念、企業文化整合、人力資源管理、財務管理等各個方面都緊密相關。薪酬體系的變革對任何企業來說，從來都不是一件簡單的能夠一蹴而就的事情。因為它同時涉及到以上各個方面的變革。因此，進行薪酬制度的重新設計，需要管理者從各個方面對企業的經營、管理、監督理念、方法、手段上加以配合和完善，才能取得較好的效果。

同時，員工的理解和配合也是取得成功的關鍵因素。只有讓廣大員工了解到薪酬體系的變革關系到企業未來發展的成敗、關系到其自身各方面素質的綜合提升，并對此自覺加以貫徹和落實，薪酬體系的改變才能深入的進入到企業的每一個組織層面并持久、有效的運轉。

工作流程設計對于投入轉化為產出的動態關系提供了一種縱向的透視，而組織結構則對創造產出的不同個人以及工作單位之間的靜態關系提供了一種全面的透視。組織結構通常通過組織結構圖描述。組織結構圖中既包含了縱向的報告關系，同時也包括了一些橫向的職能責任。

工作分析中，組織結構的類型具有很大的影響。因為，職能結構的組織中，工作需要往往被界定得范圍較為狹窄，并具有高度的專業化。普通員工——甚至是中層管理人員，通常沒有什么決策權或者在管理他們自己同其他人之間的協作方面不承擔什么責任。而在事業部結構的組織中，工作通常需要具有一定的全面性，并且人員都是以團隊的形式在工作，這些團隊通常有著比較大的決策權。

最后，薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。