案例：

某公司是一家已成立12年的集研發、生產、銷售于一體的品牌服裝公司，經歷2008年的金融風暴之后，公司的業績一直沒有什么太大的突破。

2010年，老板痛定思痛，決定秉承古語“重賞之下必有勇夫”的理念，在公司內部推行績效考核。老板也算大方，決定依不同的崗位，在現在的基礎之上另加設獎金作為考核之用。

為了更快更好的激勵員工，公司的考核指標也相對單一：研發部門只考核設計出款能力；生產部門只考核貨期；營銷部門只考核出貨回款額。采用關鍵業績指標的KPI考核體系，其他的指標只作為參考性內容。

經過兩三年的考核兌現，研發、生產、營銷部門的大多數人員都拿到了高效的獎金，公司的市場份額也逆勢上揚。但老板卻根本高興不起來。財務數據顯示，公司成本的上升比率遠遠大于業績的上升比率，即公司業績在上升，但凈利潤額在下降。公司花錢賺了個吆喝，賺了一倉庫的庫存積壓產品。

診斷：

該企業在考核的過程中，為了快速推動績效考核的進度，先從單一角度切入，前期這樣做是對的。事實證明這樣也確實取得了激發員工動力的作用，能讓企業在逆風中飛揚。但是，如果長期這樣下去，企業沒有利潤就會會干涸。目前該企業應該講考核升級，將“指標新考核”轉向“過程管控，自我”革命“，才能提升企業的活力與市場競爭力。

作為一家品牌服裝公司，其最大的壓力來源于兩項：出貨回款、庫存管理。

在出貨款回的管理過程中，最重要是訂金的收取過程。作為以訂貨制為主的品牌運作商，在代理商、加盟商訂貨之際，必須收取一定的訂金保證。因此，在現在的考核過程中，需要加強過程的管控，就應從訂金收取開始關注。

關于庫存管理，則需要加強三點：一是訂金收取與庫存數量動態相關聯，避免客戶毀約不提貨造成庫存擠壓；二是把握退、換貨率的把握，寧可返利也應降低退、換貨率；三是關注動消率，銷售過程進行實時調配，配合季節的促銷活動。

因此，對于目前該公司營銷部門的考核，需要從單一的KPI關鍵業績的結果導向轉向于關注過程KBI關鍵行為指標轉換。針對該部門對上述關鍵進程的把握情況和完成情況進行考核。這樣雖然對企業的管理者有了更高的要求，但對于企業的長遠發展來說，是利好的。

對于生產部門，除了關注貨期之外，還需要關注質量與成本的控制。貨期固然重要，在物質水平越來越高的現代，人們對于品質感的要求也越來越高。其實，做好了品質，對于營銷部門來也說，同樣具有對業績正向推動作用。

如何保障品質，如何進行監控？質量不是檢查出來的，而是在生產過程中通過良好的習慣固化下來的。基于這樣的理念，在生產過程中，同樣需要加強過程品質管理，將問題遏制在過程中。在生產過程中，應就品質管理過程劃分出幾個節點，如：控制面輔料入倉的檢驗、生產大貨前的標準樣衣品質檢查、生產大貨前的標準講解與宣傳、生產過程中的中查、包裝入倉前的整燙、手工合格率等節點。生產部門的業績穎建立在這幾個節點的關鍵行為的考核結果上。

這些過程管控好了，其質量自然會上升。讓生產工廠培養起良好的質量意識，也有利于產品貨期的準確率。

設計同樣需要進行過程的把握，對設計部門，不能單針對出款的能力進行考核。作為品牌公司，產品一定要有特有性，能傳遞品牌文化、品牌內涵。而做到這些，則設計部門前期就需要做足整盤貨的企劃案。因此，應考核企劃案是否傳承品牌文化，品牌理念、品牌風格、品牌內涵，也應考核企劃案是否結合了市場的流行趨勢（風格、色彩、廓型等）。

通過對公司三個主要業務部門的職能進行績效考核的分解，其實就是績效考核的再升級過程。在這個過程中，什么時候導入KBI的指標項，要依企業績效考核的氛圍與業績發展的時段。其中最關鍵的是導入的時間選擇，在合適的時間導入，是一種成功；在不合適的時間導入，不僅會破壞現在的考核體系，還會讓員工對企業失去信心，認為企業出爾反爾。