眾所周知，沒有績效的企業是沒有價值的企業，沒有價值的企業是沒有必要存在的企業，因此，管理者最終是在管理績效。而企業的使命、愿景、價值觀是績效產生的源泉。然而中小企業雖然沒有說出來，也沒有掛在墻壁上，但其實是存在某種企業信念的，至少存在于企業家的頭腦里。績效管理這個過程說起來很容易，其實不易。必須全員參與，聯系企業實際，才能真正找到關鍵成功要素。

績效管理考核結果不與薪酬、發展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用。現在比較流行的是考核結果與績效工資與年終獎金聯系起來，才能保證績效考核價值落到實處而不斷向上提升。“沒有考核就沒有管理”，可見績效管理在企業管理當中的重要性。那么真正要做好績效管理，落地實施，還需要走好以下四步。

1.分解戰略地圖

績效考核指標體系的形成過程就是企業戰略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來后要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業就是人力資源部經理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。

其實，針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數字，能量化的盡量量化。考核體系里要選擇考核的方法，方法很多，關鍵是選擇一種最合適的方法。考核的方法是一個技術性很強的工作，嚴謹和科學是應有的態度。

2.落實個人

績效管理計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

3.關注過程

績效管理過程的溝通、監管、指導和調整是一個考核周期內的必修功課。不是把指標體系一制定，把績效目標一分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時成竹在胸。有的績效管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結果，答案基本是大失所望。

4.實施方案

老板一定要有堅定推行績效考核的決心，考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財力浪費嚴重。一般定量指標相對來說，周期要短一些，定性指標要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結合起來，互為補充。另外，第三，數據來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數據收集的常態化、客觀化，要把信息收集工作職責作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標。

企業往往建立了一套復雜精確的系統，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。

績效不僅涉及企業的當期目標，更為重要的是長遠發展目標，通過設置和確定兼顧當期和長遠的績效指標和目標，保證公司的持續健康穩定發展。這一方面給員工以激勵，另一方面保證戰略的貫徹實施。這需要公司經營決策層能夠從企業長遠角度考慮企業當前的經營，也需要員工行為體現綜合執行力。