隨著經濟的發展和社會生活的開放，企業業務規模不斷擴大，人員流動日益頻繁，員工招聘工作越來越成為人力資源部門一項長期而繁重的任務。一個優秀的企業，其員工招聘工作不僅關系到能否解決企業目前勞動力資源緊缺的問題，而且有可能影響到企業發展戰略能否順利實現。因此，應從企業發展的戰略角度，認識員工招聘工作的意義。
    一、成功的招聘必須有與之相適應的內、外環境
    所謂外部環境，既企業所在地區的經濟環境，包括國家和當地政府的有關法律、法規，其中與人員招聘緊密相關的有：勞動用工法規、養老和醫療保險以及相應的福利政策（如住房政策）、兒童升學規定、配偶遷入規定、戶口準入政策等等。此外，當地的經濟發達水平、城市政治經濟地位甚至治安狀況也成為吸引優秀員工的重要因素之一。內部環境，主要指企業的薪酬體系、福利政策、崗位設置、激勵機制以及企業發展前景、管理水平和與之相適應的企業文化。前四項因素有可能極大地影響優秀人員最終確定簽約意向，而后三項則是能否使所聘用的員工按雙方的約定順利完成試用期進而履行勞動合同，既企業留駐優秀員工的關鍵。一個優秀的企業管理者，絕不能把員工招聘孤立地看成是人力資源部的業務行為，而必須從企業的整個管理戰略出發，認真分析企業所處地區和所在行業的外部環境，取長補短，實事求是地制訂聘用標準，同時，努力整合自己的內部環境，創造一個實實在在的吸引人、留駐人的組織氛圍，這也是企業最高管理者的首要工作之一。“管理就是為在組織中工作的人謀劃和保持一個能使他們完成預定目標和任務的工作環境。”，哈羅德·孔茨(Harold Koontz)的管理名言對此做出了很好的詮釋       
    二、企業招聘應當按照不同的崗位要求分層次制訂策略
    一個企業的招聘活動，大體由“制訂招聘計劃、擬訂職位描述和任職資格、發布招聘信息、對應聘人員進行篩選評判、作出錄用決策”等幾個步驟組成。但這只是企業招聘的最基本形式。由于聘任的崗位不同，因此，招聘所需制訂的策略也不盡相同，既所謂對不同層次的崗位應制訂相應的招聘策略。
    對于一般生產人員，宜采用“廣而短”的策略，既在符合任職資格的條件下，人員來源要廣泛，戰略上應立足“短期利益”，也就是著眼解決企業當前的人力緊缺問題。這樣做有利于減少企業招聘成本、降低人員流失率；對于研發人員，宜采用“寬而專”的策略，既對科技人員的聘用考核，在符合任職資格的條件下，應“寬大為懷”，將著眼點放在考核其專業特長與聘用崗位的匹配度上，“專”且“精”則優，最大限度地做到“不拘一格降人才”，為企業當前和今后的技術發展提供充分的保障；對于中層以上管理人員，則應采用“嚴而慎”的策略。企業中層以上管理人員是企業生存的骨架和血脈。一旦因管理人員的自身素質不高造成管理缺陷，輕則使企業“血脈不通”，行動遲緩，效率低下，重則使企業“全身癱瘓”，不戰自敗。因此，對中層以上管理人員，除了要“嚴格”考核其任職條件、工作業績之外，還必須深入了解其個人品質、管理理念。只有應聘人員所尊崇的理念與本企業的企業文化相一致，起碼要大體一致，才能“一家人進一家門”，帶好自己的團隊，實現企業的整體目標。很難想象，一個與本企業文化格格不入的中層管理者，能夠讓自己領導的團隊與整個組織血脈相容、步調一致。因此，對中層以上管理人員的招聘必須嚴格、慎重，俗話說：“千軍易得，一將難求”。 對中層以上管理人員經歷與理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，還可利用更廣泛的措施，委托獵頭公司或有聲望的咨詢機構進行專門的考查，不失為一種有效的手段。
    三、負責招聘的人員必須是企業的核心骨干
    必須指出，人員的招聘活動是企業與應聘者的一個互動過程，企業在選擇適合自己的員工，同時員工也在挑選自己心儀的企業。企業負責招聘的人員是應聘人員了解企業的“第一道風景”，這往往影響到優秀人才應聘本企業的最初決心。因此，負責招聘的人員必須是經過專業培訓的企業核心骨干。常常在招聘會上看到這樣的情景：某些企業的人事處官員一副計劃經濟時期留下的“階級斗爭面孔”或“施人粥飯”的“救世主”摸樣。很難想象依此能夠吸引真正的人才。優秀的招聘人員必須堅持“人本精神”，充分理解企業的管理理念和經營發展戰略，把握對不同層次人員的招聘策略，客觀公正地介紹自己的企業和評價應聘人員，言談舉止應該做到誠信、自律、寬容，對應聘人員產生一種親和力和吸引力。使應聘人員由此很容易聯想到企業文化、精神、面貌甚至企業發展前景。
    四、重視招聘狀況的信息反饋
    一個階段的招聘工作結束后，工作人員往往忙于整理應聘人員簡歷，辦理錄用手續，常常忽略了對招聘工作的及時總結、特別是從戰略角度分析企業招聘的成敗得失。優秀的招聘人員應當力求在一個階段的招聘工作結束后，從內外兩方面進行總結分析，內部因素包括企業招聘策略是否失當、應聘人員評價是否真實、應聘人員績效是否達到預期效果、招聘計劃未完成的主要原因以及企業相關管理存在的缺陷等；外部因素包括勞動力市場目前的基本狀況及發展趨勢、競爭對手的相關政策與策略、下一階段招聘結果預測等等。招聘人員應將上述信息及時匯總，提供給企業的高層管理者，并提出相應建議。企業招聘狀況猶如診斷企業經營狀態的“晴雨表”，高層管理者依此可從戰略角度透視出企業在薪酬體系、激勵機制乃至企業競爭能力諸方面存在的問題，及時制訂并采取相應的應對措施。
    五、注意招聘活動對企業現有員工的正負激勵作用
    企業的招聘活動往往很快會在本企業中引起在職員工的反響。管理者應當充分認識到這種反饋的正、負面作用。公司通過聘入績效高的新員工，可以帶動整個組織內的員工的績效提高，同時，對于那些績效低的在崗員工產生一個外在的壓力，使其為保證工作崗位不被替換而努力提高自己的績效水平，此為正面效應；但也要注意到，由于新聘入員工對工作的適應性存在著時間滯后性，同時由于市場的要求，其薪酬水平往往又等同于甚至高于企業現有員工，由此帶來績效優秀的員工對企業忠誠度的降低甚至離職或降低績效，既為負面效應。企業人力資源部門和高層管理者應當有目的的利用招聘活動為企業帶來的激勵作用，最大限度地發揮其正面效應，降低負面效應，促進企業績效的整體提高。