M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2002年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

　　在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

　　以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。

　　引入薪酬預算國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。源于高科技企業的特點，M企業對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。企業老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業績目標時能發多少?達到公司最低目標時，我又能發多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。

　　M公司作為一家集團化公司，為了真正發揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。

　　薪酬預算五步法

　　第一步：確定薪酬類型：

　　A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)

　　第二步：各薪酬類型的具體人員

　　劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

　　企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

　　B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

　　考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

　　C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。

　　比如技術中心的網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。

　　第三步：A/B/C類人員薪酬結構

　　薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。

　　A類：年薪。

　　B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。

　　C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。

　　第四步：薪酬預算的方法和內容

　　依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

　　薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

　　津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

　　標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。

　　自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的年度收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進行標準工資總額預算。

　　這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業。

　　第五步：各類人員的薪酬總額預算

　　A、年薪類人員依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×年度考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

　　C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

　　最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

　　嚴格執行薪酬總額預算確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。年度決算則是將年度標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門年度薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

　　另外，由于該企業正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

　　總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。