可以這樣說：凡事都不該該孤立地看問題，正所謂外因是變化的條件；內因才是變化的憑據，外因經過內因而起作用時，正是需求找到波折/未達成目標或達成/產生鼓勵的舉動所產生的根源。
  “被感知”的需要，通常是人自我表述和相關的相同與相識得到信息的，聆聽是作為管理者首要步驟。看成為目標導向到目標達成評價，其實都是在一種壓力下感受和被感受的。在提供得當報酬與精力饜足感的情態下，其員工行動將更多是設置裝備擺設性的；反之，被動波折的感情呈現而形成防衛性，即消極性舉動和表現。
    因此，人力資源專家以為：如何在一個企業構造內引導與調治，把員工內在的“心事”經過逐步開釋而成為訓練方法，讓精力與物質的符合相承作用，促進和帶來企業文化積極性的一壁。這就是建立饜足（員工）種種需要的條件，引發（員工）的動機使之產生實現企業構造目標的持定舉動的過程。進而檢驗其鼓勵的功能：是否經過鼓勵來挖掘人的潛能，經過鼓勵來引發人的發明性，經過“被感知”的共鳴來達成目標、愿景；成為吸引人才和留住人才的焦點“磁力”。
    人力資源的顧問心得和分享是，鼓勵過程是一個外在管理資源到內心資源開發的過程，“被感知”是鼓勵的內在要素，應不遺余力地做到以下三點：
    可以這樣說：凡事都不該該孤立地看問題，正所謂外因是變化的條件；內因才是變化的憑據，外因經過內因而起作用時，正是需求找到波折/未達成目標或達成/產生鼓勵的舉動所產生的根源。
    第一點，要達至互通、互信與調和作用，就應很好地把握管理方面的藝術性，即具體而恰到好處的表達與傳導熏染力，也就是在相同中把被感知的需要；經過符合企業的需求及考慮員工個情面況進行的回饋過程。
    第三點，必須讓部屬明白，要借著不停努力，才可得到；努力應該賜與報酬，以支持其不停向目標邁進；讓得當的報酬與饜足感成為現實；對付主管來說更應當做到：對努力者，必須加以貶責。
    第二點，在找到相互認同的著力點后，關鍵的一點就是給員工以最大限制的生長空間。這個空間，是員工得以充實展現自己才氣的空間，是能夠負責完成某件事的空間，是自我發揮并得以實現效果的空間。當然這個空間還包括得當的引領、輔助和支持。
　來源:HR人力資源網