Jason同樣是一家科技型公司的招聘主管，他所在的公司也有二百多人的人員規模，與Kevin相同的是，Jason也必須面對行業人員流動率高的問題，但與Kevin不同，他每天不會被一個一個的需求職位牽著鼻子走，也不會難以從一大堆的應聘簡歷中解脫出來，更不會因為面對來自業務部門的指責而影響工作的心情，取而代之的是，Jason每天安排的面試具有針對性，也會利用間歇的時間與業務部門的負責人主動溝通著下一步的人員需求。

　　Kevin和Jason的以上兩種工作狀態代表了招聘官們的兩種典型的工作狀態。為什么在兩個差不多的公司里兩個人的工作處境卻如此不一樣？是工作能力的問題嗎？還是工作方法的問題？而作為招聘官的你，目前又是哪種工作狀態呢？

　　根據筆者的了解，大多數中小型公司的人力資源部里負責招聘模塊工作的都只有一個人，而招聘工作是一項系統工程，從確定招聘需求、選擇招聘渠道、發布招聘信息、篩選應聘簡歷、筆試面試考核，直至最終錄用都是必不可少的環節。在時間和精力都有限的條件下，是不可能將上述各個環節都做到盡善盡美的。因此，我們招聘官就遇到了一個問題，如何將有限的時間和精力做一個最好的配置呢？

　　第一種選擇，將有限的時間和精力平均分配到招聘工作的各個環節中去。顯然這是非常不明智的，這只能會導致最終的結果是哪個環節也做不好，如果連一個環節都做不好，那么還會有好的工作成果嗎？案例中的Kevin就是這種情況。

　　第二種選擇，對所要做的招聘工作進行取舍，將更多的精力放在有價值、有意義、有技術含量的工作中去。將招聘體系中的關鍵環節做好，就能夠有一個好的工作成果。也許案例中的Jason就是因為把握住了工作中的關鍵環節才會使工作變得如此自如。

　　對招聘工作環節進行取舍的過程就是“減負”的過程，我們招聘官要學會給自己“減負”。

　　在這里需要聲明的是，對招聘工作的環節進行取舍，不代表舍掉的那部分工作就不做了，而是應該讓誰來做的問題。筆者在以往的工作之中總結出了一個不錯的“減負”方法，而且在試用較長的時間以后發現效果頗佳。

　　招聘體系無非就是包括前面所述的幾個環節：確定招聘需求、選擇招聘渠道、發布招聘信息、篩選應聘簡歷、筆試面試考核(含背景調查)、錄用。而在這六大環節中，最沒有技術含量的工作就是“篩選應聘簡歷”，最耽誤時間的也是“篩選應聘簡歷”和“面試考核”。所以在這兩個環節上將一些工作分配給其他人來做的話，那么我們面試官的工作就輕松多了。

　　因此，專家在本公司的實踐中設計出了一個新的招聘流程：

　　1、招聘官與業務部門負責人共同確定招聘需求；

　　2、招聘官選擇合適的招聘渠道；

　　3、招聘官發布招聘信息；

　　4、業務部門負責人或指定他人篩選應聘簡歷；

　　5、業務部門負責人或指定他人對應聘者進行筆試面試考核；

　　6、招聘官對應聘者進行面試考核以及背景調查；

　　7、招聘官對應聘者完成錄用。

　　可以看到，筆者在“減負”的過程當中，舍的是篩選簡歷的環節以及部分的筆試面試考核環節，取的是其他的環節。

　　這個招聘流程具有以下幾大優點：

　　1、能夠保證招聘官專注于做更多的高技術含量工作，比如用更多的時間去選擇針對用人需求的最佳招聘渠道，去對目標人選做深入的背景調查等等，而這些是除了我們招聘官之外的人所不能做的，這些能力也是我們招聘官的核心能力。

　　2、能夠讓招聘官有效地控制招聘的進度，而不再整日面對業務部門的催促。如果業務部門確實有急需上崗的職位，他們可以自己去做一些簡歷篩選、筆試和面試的一些前期工作，給其充分地授權，而招聘官只需在后期的綜合評估方面做一下把關。如有問題，則可再與業務部門溝通協商，如沒有什么問題，可以迅速安排入職手續。

　　3、能夠使招聘官與業務部門進行充分的溝通，了解一線部門的業務情況，更好的提供更加專業的服務。在溝通的過程中，雖然有一些工作的權限已經下放，但招聘官卻自始至終處于一個指導性的地位，能夠加強我們專業方面的地位，而充分的溝通也會讓業務部門覺得我們不是不支持他們的工作的，自然埋怨就少了很多。

　　也許有人會說，業務一線的同志們都已經相當忙了，誰還愿意花這么多時間來做這些招聘方面的工作？其實不然，安排這些工作給懷孕的女員工、實習生等人來做是一個很好的選擇。此外，上述方法也需要一個大前提，那就是每個職位所接收的簡歷足夠多，而對于連簡歷的數量都不能保證的職位就不適用了，那是我們招聘官另外需要關注的事情。