提問：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

    楊杜：回歸企業發展階段來看部門的本質吧！小企業管理者的工作方式本來是身兼數職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協調各種工作的。設立不同業務部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業務專家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門的業務管理者應該理解超部門的組織總目標，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創造價值的各業務部門之間的關系應該是以服從組織總目標而形成的相互合作關系；第二，維護秩序的各業務部門之間的關系應該是避免單個部門沖動的相互制衡關系；第三，所有部門處理關系的原則都必須以為外部客戶服務為最終導向。

    提問：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

    楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現象是因為企業以部門業務流程和業務目標為主，忽視了對外（客戶、供應商、政府等）的主流程。

    解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規則，再不能換規則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰。因為一、他們可能是原來的功臣，因為二、去掉他們可能在短期內影響業務。

    之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業部組織。將部門間的煙囪統歸一個事業部管理，將部門煙囪變為事業部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產品事業部或地區事業部都可以，但產品事業部為主。

    提問：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

    楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現人們的社會人需求，為企業長期盡心服務。

    風險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領導力的因素。這將是比較危險的。

    提問：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？

    楊杜：某企業變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應市場，提高研發效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業務尤其是職能部門干部無法實現轉型而不得不離職。

    部門之間不合作，會造成權力失效。某企業參加大型展覽會，A部門領導過來命令給客戶資料和禮品要成套發放，展臺員工遵命執行；一會兒B部門領導也過來，又命令各種資料和禮品要分開發放，展臺員工也遵命執行。下午A部門領導又來，發現沒照其命令做，怒！責令一定要成套發放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領導來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權力是在員工一方了。

來源：商業英才網