案例

    豐順食品公司是一家銷售額為5億元人民幣，總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌，餅干等食品為主，員工總數為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。

    過去4年來，該公司的業務一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業的低價競爭。如果不降價，該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40%.為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發。

    如果公司能夠持續不斷地開發出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率。可以說，這家公司的戰略目標是清楚的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優勢，為此必須至少把新產品的平均開發周期縮短20%-30%，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40%.然而，豐順食品公司在提出新戰略6個月后，不管是降低運營成本還是開發新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。

    診斷分析

    根據分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，豐順公司銷售部的關鍵績效指標（KPI）只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張，應接不暇了。

    再來看看豐順公司銷售人員的KPI：銷售量，回款額百分比和及時性，每周拜訪客戶的數量。由于連銷售部門都沒有設定新產品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發現這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對于新產品開發的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發，就更加沒有獲勝的把握了。由于豐順公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表。我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。

    豐順公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是豐順公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管，損壞，維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25%左右的產品成本。

    進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50%以上的銷售預測。銷售人員獎金發放的惟一標準是銷售額，而生產部門獎金發放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。

    解決方案

    豐順公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。設立預測準確率，是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更準確，相關程度更高。