內最近一項調查表明，中國目前很多大中型企業都引入了平衡計分卡的績效管理方法。尤其在銀行業，在調查中的300家銀行中，有超過70%正在使用平衡計分卡。成功的案例有很多，青島啤酒、天虹百貨、新奧能源、中石油等都使用了平衡計分卡推進了戰略的實施，但也不乏失敗案例。本文對到底應該如何運用平衡計分卡、平衡計分卡的本質是什么進行了探討。

一、平衡計分卡實施的成功案例和失敗案例分析

1.成功案例

新奧能源公司——自2006年引入平衡計分卡績效管理方法以來，市盈率在2006～2008年間，從27.2%上升到28.22%；邊際業務盈利從2008年的16.38%增長到2009年末的16.42%；國際四大投資機構（高盛、摩根大通、美林證券、花旗），預測新奧能源每股收益由2010年的1.008%上升到2012年的1.5975%.中石油華北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰略執行力，加速信息化油田建設。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，并為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。1年內，其執行力，利潤等分別增長了12%.是目前中石油系統里面管理比較卓越的一家集團企業。

成功的經驗介紹：第一，高層領導推動變革。實踐證明，包括新奧能源和中石油華北油田在內的所有成功實施平衡計分卡的企業，高層領導的推動是關鍵。中石油華北油田從局長到各單位的經理都全過程參與了平衡計分卡的戰略圖制定、平衡計分卡設計和單項戰略行動的計劃表編制，并及時修正管理思路和實施策略。第二，企業有清晰的戰略目標和完善的內部流程。新奧能源公司在實施平衡計分卡以前，首先確定公司的戰略目標，將戰略定位于專注于清潔能源的開發，在2020年進入世界五百強企業。在戰略確定后，才進行戰略地圖規劃設計。然后對企業的內部流程就行再造，重點梳理了匯報關系、協作關系和戰略執行。第三，企業對關鍵績效指標具有較強的識別能力。中石油華北油田基于戰略地圖，從戰略目標、衡量指標、目標值、權重和責任部門四個橫向維度和財務、顧客、內部流程、學習與成長四個縱向層面，設計了平衡計分卡的關鍵績效指標。

2.失敗案例

CP公司是主營路橋設計安裝的公司，有員工2500多人，隨著公司的發展壯大，企業越來越感覺到績效考核不能很好地推動戰略實施。2006年，人事部經理王杰，按照公司總經理的要求，引入了平衡計分卡的考核模式，實施一段時間以來，讓他感覺到焦頭爛額。一是平衡計分卡需要收集各個崗位大量的信息，整個人事部每天都深陷信息的收集和處理中，影響了其他工作。二是很多員工反映，原來的KPI辦法只是從一個層面來約束他們，現在是從四個方面來考核他們，無非是為少發獎金找借口。

潘宏是一家設備檢測公司FG的人事部經理，在看了一些資料后，他給總經理建議，企業運用平衡計分卡的思想進行績效管理。根據去年的經營情況，公司預計今年企業的收入能達到20億，于是就將收入20億作為當年的戰略目標，并將戰略指標層層分解，落實到每個人的頭上。今年一季度潘宏興奮的發現，企業的經營業績顯著提升。但好景不長，隨著集團公司改變工程分包管理思路，企業的生產任務量銳減，20億的指標成為了夢想。在潘宏看來，不管什么卡，沒有項目和市場，一切都是泡影。

失敗案例分析：第一，平衡計分卡絕不僅僅是解決員工績效考核和薪酬分配的問題，也不是簡單的層層分解，需要完備的IT系統作支撐。CF公司簡單地將平衡計分卡作為薪酬分配的依據，導致員工認為考核還是為了束縛自己，對此不認可并牢騷滿腹，平衡計分卡應更多考慮戰略層面，實現員工的成長和企業戰略目標達成的雙贏。FG公司的潘宏僅僅將指標進行層層分解，沒有考慮指標相互間的促進和制約關系，導致各部門都只考慮自己的利益，很少考慮其他部門的配合和協作。第二，平衡計分卡需要有正確的戰略做指引，不能僅僅以年度的經營計劃作為戰略。戰略需要進行SWOT分析并密切關注內外部變化。

二、平衡計分卡的再認識

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

1.平衡計分卡的四種平衡

一是財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少。二是企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，戰略是輸入，財務是輸出。三是結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。四是企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體。

2.平衡計分卡的核心內容

一是財務層面。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。二是客戶層面。通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。三是內部經營流程層面。管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。四是學習與成長層面。企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

3.平衡計分卡的構成要件

平衡計分卡主要以下四部分構成：戰略地圖——用直觀的方法呈現組織的戰略工具。績效計分卡——將戰略指標分解為可執行的實際舉措和關鍵績效指標。戰略管理流程——將企業戰略指標和個人績效指標聯系的流程。報告系統——及時分析和總結企業戰略的執行情況4.平衡計分卡中指標分解的程序第一種由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。