HR如果充分發(fā)揮自己的戰(zhàn)略地位，就能促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

身為HR，我們的職責(zé)之一是向公司的CEO說明每個(gè)管理者的情況，匯報(bào)高管測評(píng)的結(jié)果，為高層任用人才和制訂投資決策提供參考依據(jù)。我在方正工作了十年，最深的體會(huì)是，HR如果充分發(fā)揮自己的戰(zhàn)略地位，就能促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

九格圖鑒定高管 

方正如今擁有近五十家子公司、36500名員工，其中約360人屬于子公司以上的高管，因此我們?yōu)楣�司量身定做了高管測評(píng)體系，并取得了卓著的成效。 

九格圖是方正評(píng)價(jià)這360位高管的主要工具（見圖表1）。在九格圖中，縱軸代表業(yè)績，分為工作任務(wù)完成情況、人才培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)情況，橫軸代表素質(zhì)，考核成績由這兩方面構(gòu)成。 

這種測評(píng)方法可以直觀反映每位高管的情況，處于第1格的高管不僅業(yè)績突出，綜合素質(zhì)也很強(qiáng)，是需要學(xué)習(xí)的對(duì)象。第9格里的高管業(yè)績和綜合素質(zhì)都很差，他們將會(huì)被請(qǐng)離。5、6、7、8格代表業(yè)績與綜合素質(zhì)都表現(xiàn)平平，公司會(huì)對(duì)這幾格里的高管進(jìn)行培訓(xùn)。1、2、3、4格里的高管才是企業(yè)需要的人才。 

均衡是一名優(yōu)秀高管必須具備的能力，有的企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)業(yè)績、銷售、隊(duì)伍或市場，但在方正這幾項(xiàng)能力不可偏廢。一位高管即便業(yè)績較好，但如果他性格偏激、不善于傾聽，其考核成績就會(huì)降低，公司會(huì)采取對(duì)策來糾正他的缺陷。 

結(jié)構(gòu)性訪談測評(píng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 

方正由于子公司眾多，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)測評(píng)并非易事，為此，我們采用了結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)訪談這種較為有效的方式。通過與子公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、部分員工座談，調(diào)研相關(guān)問題，進(jìn)而測評(píng)每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 

座談中，我們主要從六個(gè)方面調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并給出考核成績： 

·領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)、努力程度 

·是否具備崗位需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力 

·能否樹立威信

·是否為員工與高管接受

·廉潔程度 

·值得員工敬佩之處、有待改進(jìn)之處 

在這六個(gè)方面表現(xiàn)出色的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其運(yùn)營和管理往往也比較規(guī)范，董事會(huì)將對(duì)之增加投資。 

六格圖評(píng)價(jià)主管 

評(píng)價(jià)子公司的主管與測評(píng)高層管理者有相重合之處，但不能完全等同，主管測評(píng)有更明確、具體的標(biāo)準(zhǔn)。

六格圖是方正測評(píng)主管的工具。六格是指我們要考察子公司主管的六項(xiàng)素質(zhì)及能力：

抱負(fù)。有志帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干一番事業(yè)，并鼓舞團(tuán)隊(duì)成員。

關(guān)注運(yùn)營。不懂商業(yè)模式、不會(huì)利用資本市場的主管，即使有抱負(fù)，也會(huì)使公司變得不堪一擊。 

結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)。關(guān)注企業(yè)的核心事件，提倡節(jié)約成本。 

合規(guī)意識(shí)。即法律法規(guī)意識(shí)強(qiáng)。 

溝通決策。缺乏溝通意識(shí)的主管，很少表態(tài)與發(fā)問，將無法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

隊(duì)伍建設(shè)。不關(guān)注隊(duì)伍建設(shè)的主管，他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)很不平衡。 

一位主管具備的素質(zhì)能力越多，就越能勝任自己的工作。無論是對(duì)高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的測評(píng)，還是對(duì)子公司主管的評(píng)價(jià)，都為方正帶來了顯著的變化： 

第一，后備高管的選拔和培養(yǎng)。方正每年都會(huì)挑選40名干部到耶魯培訓(xùn)，以培養(yǎng)后備高管。現(xiàn)已選拔集團(tuán)后備116人，子公司后備800人。 

第二，高管任用與激勵(lì)。綜合考量高管的能力，對(duì)其有激勵(lì)作用。 

第三，高管優(yōu)化。大范圍的高管淘汰優(yōu)化了方正的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。 

第四，高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)整。方正平均每年有9%的高管被請(qǐng)離，空缺的職位會(huì)重新挑選合適的人才。 

第五，員工對(duì)話。在高管評(píng)價(jià)過程中，員工的反饋是高管測評(píng)的重要依據(jù)。

專業(yè)水準(zhǔn)的高管測評(píng)體系可以做到讓高管和員工無可挑剔，它對(duì)公司具有戰(zhàn)略性意義，不僅關(guān)系到公司人才任用，也為CEO投資決策提供了參考依據(jù)。