昨天看了華為原高管張建國接受采訪的一篇文章，他談到了華為績效考核的起步，績效考核的實施，以及績效考核的演變，贊同張的一些觀點。

對于績效考核，華為一開始就是為了怎么把獎金分好，我認為這也是績效考核最關鍵、最核心的地方。考核作為一種管理手段，不管后來的專家學者怎么去界定績效考核，它的根本目的并沒有改變，那就是怎么把錢分好，分的公平，分的合理，分的員工有積極性，分的員工接受公司規章制度約束，分的員工認同企業的核心價值觀，分的員工很想在企業干下去而不想辭職。

有的專家講，績效考核不代表績效管理，好像績效管理就更加地神氣，更加地有學問。其實，不管你叫“考核”，還是叫“管理”，都是一個事。應該說，無論是企業大，還是企業小，都在自覺不自覺地進行了各種各樣的考核。大體來講，無非涉及員工行為方面的，涉及企業整體績效方面的，一個是對員工個體的，一個是對全體員工的。

因此，從考核的對象和考核的目的來看，行為考核是為了檢查和修正員工個體行為的，可以督促員工執行規章制度的自覺性，可以促進員工行為的逐步規范，進而促進企業良好文化的形成。所以，有些人把績效考核作為評價員工的依據，這本身就是不合適的。

怎么理解績效考核，很簡單，就是通過對各個單位、各個部門的一系列關鍵指標的考核，促進公司主要經濟技術指標的不斷進步，而這些指標的改進和提高，不是哪一個員工就可以改變的了的，它是一個班組、一個車間、一個部門等各個單元，共同努力才能獲得的。所以，績效考核的對象不是員工個體，而是一個班組、一個車間、一個部門這樣的團隊，就不能用績效考核的結果去對一個員工做出評價，而只能對一個小團隊做出評價。

績效考核的根本目的，就是為了分錢，這就是它的本質。如果績效考核還能帶來其他的一些作用，那也都是間接的作用。其實，企業的其他任何一項專業管理活動，任何一項管理從事，都同樣會發揮它的作用，而不僅僅是績效考核。

只要這樣認識到位了，績效考核也就容易操作了，也就能夠讓員工理解了，基層單位也就會主動配合了。當然需要注意的，就是不能把它當成克扣員工的手段，如果做的的確好，就必須兌現你的獎勵，否則員工就不會再相信你。只要持之以恒地做下去，就會發揮績效考核的作用。