發布時間：2011-03-16 16:54:00
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一個員工在部門業績低迷之際要求轉調其他部門，是否放行？公司內部的人才市場如何有效運作？
2011年1月8日凌晨1點，于浩東的電話急促地響起，電話那頭公司總裁辦行政助理Tina簡短的話語頃刻驅走了他的濃濃睡意，接公司CEO陶濤通知，所有總監級以上高管馬上到公司召開緊急會議。于是像往常一樣，于浩東利索地穿衣，驅車，直奔中關村方向。
自2007年秋天擔任北京高通國際交通信息集團公司分管內部運營和人力資源的副總裁以來，于浩東已經習慣了凌晨被緊急請回公司開會。高通國際是國內動態交通信息服務領域最大的供應商，客戶涵蓋歐美、日本等國家和地區的主流汽車制造廠商。
知春路8號高通國際大廈2012會議室，凌晨1∶30，燈火通明�？偛弥硖泼取⒖蛻舨靠偙O李浩、豐田專項客戶經理高原、寶馬專項客戶經理曹拓、通用電裝專項客戶部經理馬改等相關人員全部到齊。
CEO陶濤習慣性地掐滅煙頭，開始了他的講話：“這么晚叫大家來，主要是兩件事，一個小時時間，然后大家回家休息。”陶濤精力充沛，沒有半點剛下飛機的倦意。說完，他利索地打開視訊系統，將他這一周在豐田、本田和日產總部考察交流的文本以及工作備忘一一說明，就車載終端以及動態導航設計的耦合拓撲架構的商務談判進度以及接下來一周接待客戶來訪的安排做了部署。
25分鐘的商務差旅總結，與平常一樣順利。言畢，他喝了口Tina貼心準備的Espresso，看了總裁助理唐萌一眼。
唐萌操著上�？谝舻钠胀ㄔ�，挑出了會議的第二個主題：“公司2009年11月份重金從競爭對手永嘉科技招聘的大客戶經理陳堅，因不滿所在豐田專項組績效下滑和收入銳減的境況，堅決要求調配至寶馬專項組，否則將考慮離職。鑒于陳堅本人在過去一段時間以來出色的工作業績以及客戶豐田公司對他服務的高度認可，加上現在正處于豐田公司客戶維護的關鍵關頭，關鍵的技術資訊和項目管理進度安排都是由陳堅掌控，公司和陶總本人還是很希望陳堅能夠留下來繼續為公司效力。現在就這個問題，大家談談解決辦法？”
話音剛落，高原便訴說了自己的想法：“豐田專項雖然近期由于豐田汽車‘召回門’事件的影響，在智能交通信號系統方面的投資有所壓縮，但畢竟仍然是公司的第一大客戶，再加上接下來的三個月，豐田公司的技術專家就要來公司測試新一代產品，這個專案是由陳堅在主持跟進，如果他離開，短期內很難找到合適的人選來對接，因此，建議公司從長遠角度出發，增加陳堅的薪水至和寶馬持平的水平，以繼續留住陳堅在豐田專案任職�！�
說到這，通用電裝專項經理馬改也馬上接過來：“其實在我們電裝專項也有這樣的情況，因為金融危機、美國汽車產業重組等因素的影響，通用專項的業務量也在壓縮，很多項目的驗收推遲，導致項目收益因為非主觀因素而降低，員工收入也普遍有所減少，員工不滿情緒蔓延，人心思變，很多都在另謀下家，或者考慮找機會流動到影響相對較小的德系專案去，給管理帶來很大的難度�！�
這不禁讓于浩東想起了一個人，奔馳專項的王菁。這個聰明伶俐的小女孩，2008年畢業后就加入了高通國際，實習時由于表現優秀，被高原看中并邀請到了豐田專案。前段時間，由于機構調整和工作需要，再加上她本人善于溝通和富于親和力的特點，人力資源中心本著優化人力資源配置、合理調配內部人力資源的初衷，安排她到了新成立的奔馳專項綜合管理崗位。雖然獎金有所減少，但是，在當前豐田專項遇到困難和收入減少的時候，她反而成為了公司內部的談論對象，好多人羨慕她運氣好，換了個工作壓力小，收入高的崗位�？磥�，內部流動對于組織的積極影響未必如MBA教科書中的那么單純，于浩東若有所思。
看了看手表，客戶部總監李浩做了簡短總結：“目前公司的7個專項客戶群中，由于各自面臨的內外部環境變遷，帶來一部分員工的收入減少，一部分員工的收入增加，這種增加或者減少可能短期看與員工一段時間的工作努力程度不是完全匹配的；但是從長遠看，只要我們以客戶為導向，關注每一個客戶的需求，市場效應逐步改善，相信每一個人都會受益。我建議，先推遲考慮陳堅內部流動的要求，以避免一個個體引發一種現象的發生�！�
陶濤一直注意著與會人員的表情與發言，他注意到了從會議開始，寶馬專案經理曹拓坐在角落里，一直沒有發言，很多時候欲言又止；分管人力資源的副總裁于浩東也在認真聽，在思考。陶濤摸了摸他夾克里的煙盒，香煙只剩最后一根。“現在很累了，不想說太多，總的一個原則，要優化公司的人力資源。陳堅們的去留我希望你們在48小時后，給我一個明確的意見。于浩東，你牽頭制定一個基于人性和規則統一的解決系統方案。散會！”
夜色中，回家的道路一路暢通，于浩東卻陷入沉思當中。
他對這個問題的看法是，陳堅事件反映了公司目前在人力資源的科學調配和內部流動上存在的問題。公司的力量主要在于兩個流動，對外是資本的流動，即盈利；對內，是人才的流動，即活力。人才的內部流動是公司激活人才活力，拓寬員工職業發展通道的重要方式，應當鼓勵。但是，有一個前提，就是員工績效與組織績效的良性互動，組織戰略與個人發展的互動。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業平臺境況稍好的部門流動的傾向，而這些員工大部分是原部門的業務骨干，流動后對當前的工作會造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關系，如果卡住內部流動的關口，又勢必造成員工的辭職。
他明白老板既要穩定又要效率，他該如何來制定這個解決方案呢？
人力資源主管永遠得先問自己一個問題：讓我公司賺錢的活動，主要是項目型的活動，還是流程型的活動？企業的賺錢活動有兩種，一種靠的是嚴謹的流程，另一種靠的是彈性的項目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動，都可以對公司的財務做出貢獻，但是兩者背后的人力價值觀不同。
本案例中的主角于浩東所服務的北京高通國際交通信息集團公司，應該是一個典型的項目型公司。客戶所托付給公司的是一個個具有高度時效性的項目，銷售人員則不分晝夜地追著客戶討項目。通常，在這種公司中，銷售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個大SALES，一下飛機就半夜召集會議，生動地透露了這是一個重時效、重結果的項目型公司。
項目型公司，其本質就是動態的，因此，內部人力布局本來就應該是動態的。如果人力資源主管抱怨這種動態性，那么他可能是進錯了公司。項目型公司，沒有“生產線”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒有生產線，自然也沒有類似“工時”、“崗位”等制造業概念，在極端的情況下，甚至沒有嚴格的“崗位工資體系”。
典型的項目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開發外包公司、會議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當然，許多公司的業務由這兩種活動組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業，雖然業務來自一個個項目，但是每個項目的執行又需要相當的流程化。
于浩東所面臨的兩難，在項目型公司里應該說屬于常態。一個能夠及時交付結果的項目經理，一定會要求相應的角色，除了個人的成就感問題，公司的獎勵制度肯定也基于結果及時效。于浩東在豐田項目經理陳堅要求調任寶馬項目經理這件事上會感到為難，嚴格說起來，這顯示了高通國際平常就沒有一套動態的人才價值觀及處理機制。
在解決這件看起來“突發”但事實上確是“常態”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個問題：
1.大客戶豐田公司的業務低迷現象，是短期、中期還是長期現象？
2.若將陳堅在豐田項目下的收入，調整為等同寶馬項目角色的收入水平，豐田項目的銷售額度或者執行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅所提高的收入？
掌握了數字之后，于浩東應該與陳堅懇談，要求陳堅提出方案，設定一個期間，或者提升對豐田的銷售額度，或者提升現有項目的效率。必要，于浩東可以請求CEO一起參加會談。
如果陳堅同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個動作本身就已經為公司其他員工設下了一個范例，那就是項目負責人或客戶經理，在要求增加收入時，必須同時也承諾績效。
如果陳堅不但欣然同意提出方案，甚至進一步把方案擴大到豐田項目組內其他同事員工，那么陳堅就是一位極有領導素質的干部，將來可以進一步重用。
如果陳堅拒絕如此做而堅持調至寶馬項目組，那這就顯示他是一個逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關系，可以不動聲色地暫時滿足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當的時機將他調任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時如果他選擇離開，那就讓他去吧。
當然，此次的陳堅事件僅僅是一個個案。作為一個項目型公司的人力資源負責人，于浩東還得設計一套常態性的動態薪酬體系。所謂“動態”，就是得與公司的項目財務核算掛鉤，這又考驗了高通公司的財務核算成熟度。如果高通公司經常搞不清楚每個項目的真實獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰了，甚至被迫實施只跟銷售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎金制度。
動態，還得與每個項目的績效承諾掛鉤，而績效也必須基于有憑有據的財務數字。這顯示了現代的人力資源體系，與成熟的財務體系實在是一體的兩面。
并非每一類人都適合在這樣一套以績效為本的動態薪酬體系下工作，有些人只適合在流程性的定性工資體系下工作。這又牽涉到員工入職時的挑選。喜歡動態薪酬體系的人，通常也是愿意為自己創造績效的人。于浩東必須為高通公司設計這樣一套選才系統。
看了這個情景案例，讓我想起了前段時間發生在我們公司的真實案例。
有部門主管向我投訴，指另一個部門未征求他的同意就收留了他的一個剛離職的同事。他說，這個同事應該是被撬走的，因為，他在新部門竟獲保留原有年資和福利，且離職未夠一個月，已在新部門上班，令他面目無光。
我勸他以平常心去看問題，即使是女朋友，當她需要轉投他人懷抱時，我們也沒有辦法，何況是下屬？人各有志嘛！按照我們公司的規矩，他可以設法留住自己的下屬，但不可以阻止其他部門收留他的人。主動權應由想跳槽的員工自行決定。
可能很多人會認為這樣不好，只照顧員工的個人取向，沒有考慮公司的整體利益。員工轉部門應交由上一級的跨部門管理層決定�，F在，這個員工自己說走就走，另一個部門肯要就成，完全沒考慮過這件事對他所在部門的沖擊。公司如果不對這種事情嚴加管理，遲早組織渙散，失去競爭能力。
事實上，這個擔心大可不必，我在中原集團一向奉行無為而治與自組織理論，未見競爭能力因而受影響，反而穩占行內領先地位。公司只反對管理人員主動挖撬其他部門的員工，但不會阻止員工自己選擇轉往別的部門工作。下屬要辭職，是他的自由。他在離職前沒有犯錯，公司不會阻止其他部門用他。至于用什么條件聘用他，其他部門可自行決定。
當然這套理論要真正在公司施行起來有一定的難度，就連在我們公司，一些管理人員也不能完全接受。與我接觸多的香港同事還好一點，遠在內地分公司的，根本不信我倡議的那套。有人就對我這個倡議很有意見，認為我把我的意見在管理會議上說說就算了，不應在媒體上公諸于眾，讓他的下屬也知道我這種理論，這會令他很難做。他說，我一方面要他交業績，一方面又破壞他交業績，真不知道我意欲何為！
他的擔憂恐怕是絕大部分中層管理人員的憂慮。他認為自己是一個對下屬有嚴格要求的上司，跟他的下屬會比較辛苦。如果下屬知道有權可以選擇別的上司，可能會有一些懶散的員工，轉投其他組別的上司，削弱了他班底的實力，導致他的業績倒退，影響他的收入。他擔心當前線營業員知道可以自由轉組之后，很容易就見異思遷，弄到天下大亂。
我告訴他，文明社會的發展，是愈來愈尊重個人意愿。世上只會有人從專制政權下逃去自由社會，甚少人會逆向而行。在中原工作比較自由，一定會吸引更多的人加入中原。所以宏觀而言，我不怕我的理念會導致中原散班，相反，我的班底反會因我的理念而愈來愈強。
至于他自己的組別，亦不見得下屬都會棄他而去，因為不是所有的下屬都會喜歡得過且過的上司。跟這類上司，工作起來的確比較輕松，不會有太多的壓力。但在這種環境下，下屬的進步較慢，發展前景較差。如果是營銷隊伍，業績一定不會好，下屬能賺到的傭金也不會多。這樣的上司怎有條件撬走他的下屬？
如果真的不斷有下屬棄他而去，那他就真的要檢討一下自己的管理手法。是否真的過度嚴苛，超越了一般人可以適應的程度。容許員工自由挑選上司，可以令上司及早發現問題，予以修正�？偤眠^一路遏抑住，直到忍無可忍才爆發，這時所產生的破壞力可能更大。
如果他律己也嚴，而要求又符合實際，對做出業績有積極的效應，他是不難吸引到喜歡這類上司的下屬的。即使有個別的人選擇蟬過別枝，也沒有什么大不了�？赡苓@些人根本不適宜當他的下屬，勉強沒有幸福，不如及早換上更配合他的下屬。如果他對自己的管理手法這么有信心，他應該相信自己將是公司內自由跳槽的得益者，因為將有更多的人可以有方便的途徑加入他的團隊。
無為而治的公司，組織架構自然比較松散，好處是員工可以自行走位，哪里做得開心，潛能有得發揮，就留在哪里工作。中國在改革開放后，容許人民自由轉工，不用等黨委書記分配工作，結果生產力大大地解放出來。我亦相信讓員工自由選擇自己喜歡做的工作部門，對公司利多于弊。
在公司內部建立起一個內部的人力市場，并借助市場機制去監察各部門主管。好的主管，下屬一定愿意跟隨他，在互相配合下，一定更容易產生工作成效。不好的主管，下屬就會不斷流失，在不穩定的情況下，工作也就難見成效。他的管理不善問題就會更快地暴露出來，必要時，公司也可以及時處理。
公司的員工這么多，全由CEO或者人力資源老總去監管，每人可分配到的時間也有限。因此，與其自己出馬去“照肺”，不如締造一個環境，讓他們的下屬可以在公司內自由跳槽，那就可以全方位向他們施壓，逼他們做一個下屬認為跟得過的上司。我在中原集團之所以能夠放心地無為，就是因為我們的管理人員，不但受上司監管，還要面對員工的選擇。在市場的壓力下，他們都得交足功課。