薪酬結構設計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業合理控制成本、二是幫助企業有效激勵員工。

　　二、薪酬結構設計的先行工作

　　1，在分析公司戰略的基礎上，確定人力資源戰略，進而制定了企業的薪酬策略；

　　2，完成崗位分析，并得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類（包括崗位群落圖和崗位職級表）、崗位編制；

　　3，通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，并且企業薪酬水平的確定和調整標準應建立在內外部公平的基礎之上。

　　三、薪酬結構設計的首要前提是崗位群落的科學劃分

　　崗位性質的不同，薪酬結構需要隨之變化。

　　一般根據工作內容、工作性質不同，對崗位按性質進行歸類。通常我們看到的崗位性質分類有以下5大類別：

　　1，管理序列：

　　從事管理工作并擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業付薪依據”。例如在一般企業中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念；

　　2，職能序列：

　　從事職能管理、生產管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述“管理序列”的區別在于該崗位下可能有下級人員，但企業付薪依據的主要依據不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其輔助、支持的職責；

　　3，技術序列：

　　從事技術研發、設計、操作的職位，表現為需要一定的技術含量，企業付薪依據的主要依據是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現為計件的形式，但不排出少量的項目獎金；

　　4，銷售序列：

　　指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定；

　　5，操作序列：

　　指在公司內部從事生產作業或銷售的職位，一般工作場所比較固定。

　　四、薪酬結構設計通常采用的發放明目：

　　1.管理序列薪酬結構的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）

　　2.職能序列薪酬結構的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）

　　3.技術序列薪酬結構的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）

　　4.銷售序列薪酬結構的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+傭金+銷售獎金+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補貼或補助）

　　5.技術序列薪酬結構的整體框架：

　　年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補貼或補助）

　　五、薪酬結構設計中具體科目的作用和注意點：

　　1，月固定工資

　　a）月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的

　　b）月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大于當地最低生活標準線

　　c）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高

　　2，月績效工資

　　a）月績效工資的設立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標

　　b）月績效工資的上限：由于與考核結果相掛鉤，因此屬于浮動的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的

　　c）月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低

　　3，年度延遲支付工資

　　a）年工資延遲支付的設立目的：

　　相對于月績效工資，屬于較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由于某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核

　　由于年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段緩解企業日常現金流壓力

　　b）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放

　　4，企業業績分享

　　a）企業業績分享的設立目的：

　　體現內部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業績直接掛鉤，在企業超額完成既定計劃時，需要設置該科目協調內部公平

　　體現員工收入與企業的業績呈正向關系：企業未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現

　　b）企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大

　　應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大

　　收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大

　　企業業績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大

　　5，工齡工資

　　a）工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比

　　b）工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為

　　企業時刻都有成本控制的壓力

　　人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動

　　企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣

　　c）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%

　　6，各類補貼或補助

　　a）各類補貼或補助的設立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度

　　b）各類補貼或補助的上限：由于屬于企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整

　　c）各類補貼或補助科目的設置：具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資

　　7，銷售獎金

　　銷售獎金的確定方式：

　　首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金

　　其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定

　　8，計件工資

　　由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。

來源: 正略鈞策