績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最后不是中途夭折，就是流于形式，那績效考核到底有沒有用，用處何在，怎么做才能更好提升生產力。

一些民營企業在績效考核方面普遍存在以下問題：

1、部分管理者并不真正明白考核的目的

有許多企業一味強調要引進世界先進的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業才能走出國門，與世界接軌。但在企業管理者者心目中，考核無非就是獎優罰劣，就是咱們傳統的“胡蘿卜加大棒”。績效考核的最終目的是什么？很多企業覺得把人事部改成人力資源部就已經很先進了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。

顧名思義，績效考核就是通過考核挖掘出績效來，績效考核只是績效管理中的一個環節。績效管理包括績效計劃、計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出了問題，都會影響企業的最終績效水平。

很多企業往往是單純的通過對員工最后產出水平做出考核，不注重過程管理，一味對結果考核是很難讓企業提高績效水平的。在對最后結果考核前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工工作進行輔導；在考核結果出來后，要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提高。

2、上下級之間缺乏績效面談

民營企業的績效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因為考核得分沒有設置超過100分的，因此負作用較大。

因此，民營企業應切實合理地根據公司戰略確定組織架構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪酬結構、招聘與培訓計劃等。

在制定績效考核時，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通，而不是像很多企業管理者一樣，一旦制定完計劃就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。

如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會導致許多企業的績效管理工作陷入困境。上級要對下屬的績效成長負有指導責任，要注意搜集、觀察、記錄員工的業績表現，這其中包括好的和不好的表現。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在績效面談記錄表上簽字確認。

3、考核指標設置不夠合理

很多企業職能性指標、經營性指標較多，戰略性指標較少；甚至都是與職能、指標、戰略都無關的評估性指標，對業績提高沒有幫助。

規模較小的民企的考核指標不宜過于復雜，而有些企業便理解為徹底追求結果，片面地曲解了考核體系，完全關注結果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。曾經有個客戶對下屬所有子公司的考核指標只有三個：利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個子公司不同的業務和規模，也忽略了總公司對其管控模式的差異性。到年底結算的時候，幾乎沒有哪家分公司完美達標，這樣的尷尬局面導致公司上下士氣低落團隊渙散。所以說，企業在制定考核指標的時候不僅要確定一個合理的結果，還要確定如何去實現這個結果，這樣才能實現預定的目標。

民企基礎管理工作不扎實，缺乏人才優勢，在選取考核指標時一定要慎重。高效的績效管理要抓住關鍵績效指標，KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。

4、績效考核的執行過程不夠嚴肅

不少民企任人唯親或者任人唯系的現象比較嚴重，在法治的政策開始實施后，人治的思想卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時有發生。為了安撫關系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習慣在年底的時候給予紅包暗補，這種做法對考核效果造成了致命傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。

民營企業的變革都會傷害部分人的利益，都涉及到部門利益的再分配，自然就會產生抵觸、造成阻力，這種時候就需要公司高層堅定的站在改革推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是考核方案再好也推行不下去。

5、考核工具太多，過于繁復

我國的大多數民企的人力資源相對薄弱，人員素質一般，過于復雜的考核體系不利于應用，如果連員工都搞不懂考核時怎么算法，考核的效果就要大打折扣了。

甚至有些民企被國外一些新名詞所迷惑，KPI還沒做好，又來了BSC（平衡計分卡）、EVA（雇員價值評估），還有360度評估。還沒有達到一定規模的時候，我們也沒有必要盲目參考跨國企業的復雜考核方法，還是以實用為主，務實為佳。

6、大多數民企沒有合理運用考核結果

很多民企績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意！民營的考核結果往往只與考核當期工資關聯，與工資晉升、職務晉升及培訓需求關聯不大，對績效考核結果的應用缺乏明確的概念和思路。

考核結果要落實到薪酬上，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據、崗位調整和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。

談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人及人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部分管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。

績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性，這樣一來就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理達成績效合作伙伴，不斷改善，最終支持組織目標的達成。